Как Гузель Санжапова развивает бизнес в маленькой уральской деревне

Десять лет назад Гузель Санжапова оставила карьеру в ИТ-компании, чтобы начать помогать папе-пасечнику продавать мед в деревне Малый Турыш. Со временем у нее появилось свое производство деревенских продуктов, которые она продает через сайт и магазины вроде ВкусВилла. В 2021 году оборот дошел до 30 млн рублей.

Гузель — социальный предприниматель. Она вкладывает прибыль в развитие деревни: в строительство детских площадок, общественного центра. А в качестве сотрудников и подрядчиков нанимает местных: например, летом бабушки с внуками собирают ягоды, а другие жители из них варят варенье.

В 2022 году оборот производства упал в три раза, количество сотрудников тоже сократилось. Гузель могла бы запустить массовый продукт и продавать его в магазинах, например, Пятерочки, чтобы вернуть прежний оборот. Но вместо этого она открыла курс для социальных предпринимателей, а еще глэмпинг вместе с партнером — Анастасией Гулявиной.

Мы спросили Гузель и Анастасию, почему они хотят развивать бизнес именно так.

Сколько сотрудников было в прошлом году и по итогам этого года?

В 2021 году на производстве было 14 сотрудников и трое в московском офисе. В 2023 году на производстве осталось 6 человек, которые работают не в полную смену. Штат сократился. Сокращу я его или нет, покажет рынок. Я надеюсь, что нет.

Сборщиков ягод и других сезонных работников в прошлом сезоне никто точно не считал, но думаю, что было 50—60 человек.

А сколько из них людей в возрасте?

Можно подумать, тебе кто-то паспорт дает, когда яблоки приносит, — это шутка. Когда мы начинали, в основном бабушки работали сборщицами. А сейчас вместе с ними и семилетние дети приносят по полведерка ягод.

Есть работодатели, которые не берут бабушек на работу. Аналитический центр НАФИ в 2019 году выяснил, что большинство компаний отдают предпочтение сотрудникам до 50 лет. Как ты считаешь, почему так складывается?

Государство не индексирует пенсию тем, кто уже ее получает, но еще работает. Так происходит, например, у мамы на скорой или у воспитателей в детском саду. Людям приходится увольняться, ждать, пока проиндексируют пенсию, и устраиваться снова. Это основная проблема, которая мешает работодателям нанимать пожилых людей на работу. Нормально это? Нет.

А я думал, дело в предубеждениях. Есть стереотип, что люди за 50—60 медленно работают. Так ли это?

Да, чем человек старше, тем он медленнее работает.

Вопрос в том, насколько ты мудрый работодатель, чтобы дать ему работу, которая соответствует его темпу. Я не вижу в этом никакой проблемы. В деревне еще не идет век автоматизации — тут много ручного труда, а он подразумевает медленные операции.

Есть еще такой стереотип, что нанимать людей в возрасте не стоит, потому что они не восприимчивы к критике и считают себя умнее всех. Так ли это?

Частично, может быть, так.

Вопрос в том, как ты будешь выстраивать с ними диалог. Когда человек приходит к нам на работу, он видит: директор молодой, редко приезжает в деревню, но хвостов может накрутить. В итоге невосприимчивость к критике быстро проходит. Если человек чего-то не понимает, это видно на цифрах. А дальше ты просто ищешь подход, как ему это объяснить. Это требует вовлеченности, но с этим можно справиться.

Думаешь, среди молодого поколения у нас все восприимчивы к критике? Абсолютно нет. Но они обычно уезжают в город. Пожилых людей в деревне всегда больше, чем в городе. Выходит, у нас небольшой выбор.

А по каким принципам вы выбираете сотрудников?

Я не принимаю решение, кто будет сотрудником. У нас деревня — у нас свои законы. Когда на производстве нужны новые люди, их выбирают сотрудники, которые работают не первый год и успели себя зарекомендовать.

Как это происходит:

Я полагаюсь на выбор сотрудников, потому что им с ним работать каждый день. Если я буду спрашивать, то не с одного конкретного сотрудника, а со всей смены. Делая какой-то выбор, они четко понимают, что, если один сотрудник накосячил, они будут переделывать за ним это тоже. Никому неохота.

У тебя в компании половина сотрудников — это родственники или земляки из Малого Турыша. Можешь рассказать о вашей корпоративной культуре?

У нас нет иерархии, и все развиваются горизонтально. У нас сотрудник, приходя на производство, никогда не вырастет в директора, как это обычно принято. Сначала он варенье варит, потом научится ложки делать, потом косметику.

В деревне не получится создать стандартную корпоративную культуру со всякими ценностями. В иерархической структуре есть ответственный за что-то, и, когда что-то идет не так, достается ему, а он бьет по шапке свою команду. Если у нас что-то произошло, мы никогда не ищем, кто из этих сотрудников облажался. Мы всегда спрашиваем с коллектива: «Чуваки, как мы могли так обосраться?»

Можешь рассказать, как устроено производство, на примере варенья?

У нас сезонный бизнес. Мы не варим варенье зимой из замороженной ягоды, как наши конкуренты. Только из свежего сырья.

Летом идет самый хардкорный сезон «заготовки». Когда начинают идти ягоды, мы пашем ни свет ни заря. А зимой мы производим все, что не требует сбора. Например, пчеловод собрал мед в августе, а в октябре мы можем поставить мед кремоваться и добавить туда сушеные ягоды, которые уже заготовили.

Процесс производства, как у твоей бабушки. Берешь кило ягод, убираешь веточки, насыпаешь их в таз и засыпаешь сахар. Затем все это перемешивается и настаивается, чтобы ягоды дали сок. А потом на медленном огне варишь и мешаешь, трым-трым — и все. Никакой высшей математики. Просто у нас на производстве тазик варенья не один, а десять, и сам тазик большой — литров на восемь.

А у вас есть на производстве какое-то оборудование, которое помогает автоматизировать работу? И не простаивает ли сейчас что-то из него?

Мы живем, блин, в третьей России. Автоматизация до нас не дошла. У нас есть только запайщик пакетов, этикет-машины и кремовалки меда. Мы работаем ручками. Когда ты мне говоришь про незагрузку машин и станков, я тебе говорю про незагрузку людей.

Мы продаем варенье, которое по вкусу, как варенье твоей бабушки. Как думаешь, имеет ли смысл для этого автоклав покупать, чтобы у тебя варенье по вкусу было другим?

А как вы без автоматизации вышли на оборот в 30 миллионов?

Можно вырастить оборот еще больше, работая ручками. Потолок существующих мощностей — оборот примерно в 50 млн рублей. У нас для этого все есть: большие площади сушки, большие сушильные машины. Там одновременно можно высушить восемь человек, если стоя поставить. Нужно только добавить вторую смену или увеличить количество сотрудников.

А расскажи подробнее, как вы следите за стандартами качества?

Мы ориентируемся на гостовские стандарты. Например, карамель мы тебе не завернем в бумажку, так нельзя.

У каждого продукта есть техническая карта, в которой прописано, как его делать: стерилизация, вакуумация, хронометраж варки и так далее. Если там сказано, что на килограмм земляники будет килограмм сахара, никто не положит два. А если вдруг что-то сварено не так, партия уходит в брак, а есть ее будут сотрудники, которые накосячили. Это реальная практика.

Мы микропроизводство, поэтому у нас нет отдела технического контроля, как на больших производствах. Да и это не обязательно — производить наши продукты относительно легко.

Возьмем основные технологические процессы травяного чая. Че ты делаешь? Траву ты сушишь. Очень сложный процесс, неимоверно. Главное пальцы не отрезать, когда душицу будешь резать, чтобы фаланги сушеной нигде не нашлось в чае.

Дальше у тебя есть техническая карта, как расфасовать чай. Ну, понятно, что ты как-то обезопасишься, чтобы волосы туда не нападали или кусок земли с твоего ботинка. Сопоставляй. Это де-рев-ня. Говно и палки — наше все.

А не было никаких инцидентов, что кто-то недоследил за качеством?

Расскажу тебе случай. Сижу я как-то в полдвенадцатого, приходит мне сообщение на почту, а там капсом написано:

Это сообщение из ВкусВилла, где продавались наши карамельные елочные игрушки: трава, растворенная в карамели, для заварки чая. К письму прикладывается фотография с крупным планом, а на ней ма-а-аленький червяк, который в малине живет.

Для городского человека червяк — это катастрофа. А мы такие: «Нормально, белок. Это же не опарыш. Его просто с домиком засушили. Ему, может, не хватило душевных сил, чтобы из малины вылезти, когда он помирал».

Мы не можем контролировать все. С каждой малинки ты червячка не выковыряешь — ты сушишь ее десятками килограммов. Когда у тебя это все фасуется, червячка-то можно упустить, а он потом попадет в упаковочку.

И как вы справляетесь с условными червяками и подобными проблемами?

У нас есть правило: если невкусно или забродило, просто позвонил, и мы эту проблему устраним. С другой стороны, можно снять плесень и съесть — в деревне так и делают. Это в городе люди переживают, а то вдруг грибы захватят их целиком.

Мы не отрицаем — до 10% земляничного варенья может забродить или зарасти глазастой плесенью. Ты открываешь крышку, а она тебе такая — бах! — в глаз. Такое получается из-за разности входящего сырья: один сборщик собирает землянику в тени, другой во влажном поле, а потом это смешивается. Мы такое не можем контролировать — сборщики приносят приносят 300 килограммов земляники в день.

Мы прекрасно знаем: что ты не делай, обязательно где-нибудь будет фигня. Мы можем добавить консерванты или еще чего-то, но сознательно этого не делаем — все наши постоянные покупатели знают: если плесень, значит — живое: «Класс, ха-ха, замените мне банку».

Ты сказала, что у тебя упал оборот в три раза. Что делаешь, чтобы вернуть его на прежний уровень?

Да ничего. Сидим, наблюдаем. Мне нужно понять, кто на рынке есть, кто располагает бюджетами и кто их будет тратить. Весь этот год бюджеты зажимались в ужасе, потому что непонятно, что завтра будет.

Если мы говорим про розницу, в 2023 году важно понять, как разговаривать с аудиторией. Нужно найти тональность, при которой все резко соберут булки, откинут тревожки на задний план и скажут: «Будем есть варенье». Это сложная задача, которая требует времени.

В корпоративном сегменте у нас такая проблема: 70% иностранных клиентов ушли с рынка, а остальные 30% работают — да и то там вопросики-вопросики. Нам нужно заменить 70% ушедших западных компаний на российские. Будут ли они в качестве подарков на гендерные праздники покупать мед? Пока неясно: основной корпоративный сезон — это последний квартал.

Можешь рассказать, почему у вас было много зарубежных клиентов в этом сегменте?

Когда зарубежные бренды закупают корпоративные подарки, у них, как правило, у всех было требование по политике — выбирать поставщиков из социальной сферы. Кто-то заказывал подарки у благотворительных фондов, кто-то — закупал у нас. Для них это часть корпоративной социальной ответственности. Почему российских брендов среди наших клиентов было меньше — я могу только предполагать.

За счет чего удалось выжить при падении оборота?

У нас своя четко выстроенная розница. Она приносила маржи больше, чем любой другой сегмент. Мы теперь фокусируемся на аудитории розничного сегмента, потому что давно поняли: мы живем, пока они с нами.

Преимущество розничных клиентов в том, что мы можем общаться с ними напрямую. Часть из них, например, может мне в личку написать: «Гузель, а у вас мед-то есть? На сайте все выключено». Я тут же напишу в офис: «Что за фигня?» И все сразу поправляется. Даже если клиенты меня не знают, они в курсе, что нам можно написать и мы всегда встанем на их сторону.

Я вижу, что в соцсетях вы пишете конструкции в духе: «Поддержите нас», а не: «Вот продукт — покупайте». Почему вы используете риторику благотворительного проекта, если он у вас скорее коммерческий?

Если тебя начнут спрашивать «покажите нам кейс социального предпринимательства», с вероятностью 90% люди покажут на нас пальцем. Я считаю, это нормальная риторика — мы четко позиционируем: «Мы деньги зарабатываем, но тратим мы их по-другому — на людей и деревню». Если бы тратили так, как обычно делает бизнес, я бы ездила на хорошем автомобиле. Но он мне не нужен.

У нас бизнес так устроен, что мы пляшем не от того, что больше продается. Мы пляшем от того, что сборщики принесли. Сегодня принесли землянику, завтра малину, а послезавтра — костянику. Сперва ты сидишь такой: «Что с этим делать?» А потом: «Ну ладно, принесли. Давайте тогда уж побольше». И быстренько бежишь делать новый продукт.

Вдобавок наша аудитория покупает у нас не только потому что им вкусно, а потому что они могут помочь деревне. Прикинь, ты сидишь варенье земляничное ешь и знаешь, что благодаря этому у кого-то работа есть.

Мы попали своей коммуникацией в классную точку. Вся благотворительность говорила: «Откажитесь от чашки кофе и помогите деткам в детском доме». А мы на жалость не давим: «Ребята, отказываться не надо. Налейте просекко, добавьте земляничного варенья. Так вы бабушкам поможете». И у человека не формируется комплекс вины, а только радость.

Вас долгое время не было ни на Ozon, ни на Wildberries. Почему?

Объясню на примере Ozon. Рядом с нашим московским офисом не было пункта на сдачу посылок со свободными слотами. Если менеджеру поступило пять заказов, ему нужно было долго добираться до другого пункта сдачи. И ладно, если это пять посылок. А если это одна? Тогда это совсем другие операционные расходы. В какой-то момент мы отказались от них.

И мало того что платформа берет комиссию, она еще выдвигает «прекрасные» условия возврата товара. Если клиент из Норильска отказывается от 10 банок земляничного варенья, они едут обратно, а я не уверена в том, что они вернутся живыми. Они могут разбиться или забродить, потому что курьер положил посылку на батарею. В общем, при работе с маркетплейсами много рисков.

Мы предпочитаем работать напрямую с клиентами, чтобы они не попадали в неприятные ситуации. Идешь к нам на сайт → заказываешь варенье → мы даем тебе трек-номер → СДЭК привозит посылку. Не привез? Будем разбираться. Помяли посылку? Отправим вторую. Что-то не нравится? Звони, договоримся. Может быть, это не подходит, чтобы растить оборот, но для выживаемости в долгосрочной перспективе — в самый раз.

А что сейчас изменилось? Почему вышли на Ozon в марте?

Это инициатива Екатерины, сотрудницы, которая занимается всем в офисе. У ближайшего пункта на сдачу появились новые слоты. Она решила, что стоит сделать тест. Но мы выводим туда не все продукты — ребята тестируют продажи, чтобы понять, насколько это эффективная площадка для нас.

Не могу сказать, что мнение изменилось. Я полагаюсь на ребят и буду наблюдать за ними.

Хотел поговорить о ретейле. Почему долгое время вас можно было найти только в Самокате, ВкусВилле и Азбуке вкуса? Есть же еще много других площадок — например, неподалеку от Малого Турыша в Екатеринбурге есть магазин полезного питания «Жизньмарт».

Мы работали с Жизньмартом, но уже закончили. Дело в том, что каждая продуктовая сетка берет определенные категории продукции в определенном объеме. Варенье с каким-то вкусом, например. Но у нас-то бизнес сезонный, поэтому закупщик может выбрать позицию, которой у нас не больше двухсот банок. В какой-то момент она кончается.

Мы плохо приспособлены, чтобы работать с ретейлом. С таким площадками выгодно работать, когда ты круглосуточно производишь тысячи единиц продукции с низкой себестоимостью. А когда у тебя в себестоимости каждой банки зашит труд десятков сборщиков, ты начинаешь считать, имеет ли смысл выкидывать маржу, чтобы все быстро продать в ретейле? А в ретейле много рисков: груз может вовремя не доехать, продукт может забродить, а тебе потом еще на возврат поставят.

Нам проще продавать через розницу, потому что там мы сами контролируем риски, кайфуем в процессе и остаемся с большей маржой. Разве что продажи идут медленнее.

Я пришла вот к чему. Либо у тебя в ассортименте должны быть продукты, которые производятся круглый год, несмотря на заготовку. Либо это производится из того, что изготавливается в больших количествах. Например, мы три года продавали во ВкусВилле чайные ложки-леденцы с травами и ягодами. Это маленький продукт, который можно производить бешеными тысячами.

Если хочешь работать с ретейлом, бери мороженую ягоду и вари варенье из нее. А когда у тебя есть принцип, что у тебя по-другому, ты ничего с этим сделать не можешь.

А почему вы не можете продавать варенье из замороженных ягод?

У меня нет задачи варить и продавать много варенья, чтобы зарабатывать деньги. Понятное дело, что может быть другая позиция: ты варишь варенье из замороженных ягод, чтобы заработать деньги, которые потом потратишь на людей, как благотворительный фонд. Мне эта модель не подходит.

Продукты, которые мы делаем, связаны с людьми, которые их делают. Можно сделать продукт, который будет зарабатывать деньги без сборщиков. Но какой в этом смысл? Бизнес просто ради денег мне не нужен.

В интервью Гордеевой ты упомянула, что у мужчин и у женщин разные методики управления: мужчины растут агрессивно, а женщины медленно и терпеливо. Можешь объяснить, как ты пришла к этой мысли?

Я часто замечаю, что мужчины с копьем кидаются на амбразуру, чтобы быстро заработать денег и заиметь определенные атрибуты. Они собирают команду как ратных воинов. А женщины едут медленнее, возможно, с меньшими деньгами. Они воспринимают своих сотрудников примерно как детей. И все, что они делают со своим бизнесом, это совсем другое отношение, как к семье.

Чем ты сейчас занимаешься в бизнесе?

За последние полтора года я отошла от оперативного управления в бизнесе. Я отвечаю за стратегию, PR и маркетинг. Физически работаю только над новыми направлениями: глэмпингом и образовательной программой для социальных предпринимателей.

Раньше я хотела папе помочь, потом развивать производство, затем деревню. Теперь я переросла это — с проектом расту сама. Когда я начала, мне было 25 лет, теперь мне 35. Сегодня моя задача — делать эту историю такой, чтобы много-много-много людей вставали и говорили: «Я могу лучше».

А как ты смогла решиться на делегирование?

Я сильно поломалась. Сложно, когда ты ведешь проект, который завязан на личном пиаре. В какой-то момент оказалось так, что моя работа — это моя жизнь. На мне много функций — я служу. Ну, хорошо, где я не служу? А где я живу? А где я просто человек? Я не нашла, поэтому стала отходить от операционных процессов.

Я люблю этот проект. Это мой ребеночек, я никуда из него не денусь. Просто мой функционал будет другим. Таким, где мне не будет больно. И там, где я четко отделяю себя от работы.

На производстве у меня папа и прекрасная Анжела, которая отвечает за все мозговые вопросы. Она выросла на нашем производстве и работает уже много лет. В офисе у меня есть коллега — Екатерина, которая меня полностью по всем вопросам замещает.

Расскажи, пожалуйста, с чего началась история с глэмпингом?

К нам в деревню давно приезжают туристы: индусы, китайцы и кто-то еще, кто видел документальные фильмы о нас. Потом начался ковид, закрыли границы и все остальное, что мы наблюдаем до сих пор, уже в худшем масштабе. Стало очевидно, что мы будем работать с российскими туристами.

Так вышло, что в Малом Турыше, внизу деревни, продавалась земля, которая важна для всей деревни, — там родник. У меня в семье есть фотографии, как моя 17-летняя мама стоит под тополями у родника в платье в горошек. И в каждой семье есть эта фотография. Мы решили купить эту землю, чтобы сохранить дух деревни. Потом оказалось, что соседний участок тоже продается.

Мы купили два участка земли за 450 000 ₽ и стали думать, что делать. Возникла идея поставить глэмпинг, чтобы принимать, размещать и кормить туристов.

Что из себя представляет глэмпинг?

Это пять домиков. Ровно столько идеально подходит, чтобы 10 человек собрались у костра и могли пообщаться. Максимум он может вырасти до 10 домиков и полной загрузки в 20 человек.

Мы осознанно делали его маленьким — у нас маленькая деревня. У нас вся деревня — одно интимное пространство. Нельзя построить глэмпинг на 100 человек, нельзя построить производство на 100 сотрудников. Вся эта уютная крохотная деревня, где дети гуляют сами по себе и заканчивается дорога, исчезнет мигом. Наша задача — сохранить этот дух, поэтому все маленькое и нет задачи сделать из деревни село.

Расскажи, пожалуйста, как вы поняли, что должно быть в глэмпинге, чтобы обеспечить хороший сервис?

Прошлись по базовым потребностям человека. Тогда становится очевидно, что людям надо где-то писать и мыться. Значит, нужно построить санитарный блок, и, может, баню. Затем понятно, что людям где-то надо есть и где-то надо это готовить. Вот мы и построили просто летнюю веранду с крышей и обустроили ресепшен и кухню. Это жизнеспособный минимум, а дальше крути не хочу.

У нас же нет желания сделать какой-то спа-курорт. Это место, где с утра к тебе может постучаться соседская овца. Мы не продаем глэмпинг красивыми фоточками полуголых женщин с гитарой. Мы продаем ответственное потребление.

За чем именно приезжают люди?

Люди приезжают к нам, потому что это Малый Турыш. Точка. Не потому, что у нас классные сапы, горячие простыни или комаров потравили, хотя это есть. Люди приезжают к нам, потому что годами следили за нашей деревней и хорошо знают, что каждый рубль мы потратим со смыслом. Этот смысл в людях, в деревне, внутри.

Обычно к нам приезжают предприниматели из Москвы, Перми, Тюмени, Челябинска. Например, в прошлом году к нам 3—4 раза возвращались ребята, которые владеют несколькими пиццериями «Додо» и сетью кофеен в Екатеринбурге. Они изъездили все глэмпинги на Урале, но возвращаются к нам.

Понимаешь, у нас каждая этикетка на продукте разговаривает с аудиторией. Потом они приезжают, держа в руках банку сацебели, и идут искать, в каком же доме живет чувак с этикетки.

А это не беспокоит местных жителей? Их же, получается, тревожат.

Наша деревня разговаривает с людьми. Ты же не будешь долбиться в дверь: «Эй, чувак, выходи, я хочу с тобой сфоткаться!» Ты придешь, познакомишься и завяжешь разговор. И эти разговоры все милейшие. Я ни разу не слышала, чтобы кто-то остался недоволен.

Мы сразу всех предупреждаем: вы приезжаете в татарскую деревню, здесь свои особенности. Пожалуйста, здоровайтесь с жителями и ведите себя прилично — условно.

Проблем не было, у нас все гости благовоспитанные. Не было таких, кто захотел бы просто побухать в глэмпинге в выходные. Это можно сделать поближе к городу, а мы все-таки находимся далеко — в двухстах километрах от Перми и Екатеринбурга.

Как собираешься дальше развивать глэмпинг?

Теперь нужно сделать так, чтобы загрузка увеличивалась и чтобы туристы хотели вернуться 6 раз.

Нужно работать над сообществом глэмпинга. В деревне не ловит телефон, и хочешь не хочешь, а вечером за костром ты встречаешься с ребятами. Это люди, которые несут много ответственности в своей жизни, поэтому с ними интересно.

Нужно сделать так, чтобы глэмпинг жил своей жизнью и каждый гость понимал, что он попал в общество интересных людей, которые объединены интересом к Малому Турышу.

Хочется сделать кластер вокруг Малого Турыша. Это может понравиться тем, кто насмотрелся на Екатеринбург, конструктивизм и Ельцин Центр и теперь хочет посмотреть на реальную жизнь Урала за чертой города.

А кто твой партнер по глэмпингу?

Это Анастасия Гулявина, бывший директор Московской школы профессиональной филантропии и сооснователь Impact Hub Moscow. Она еще директор нашей образовательной программы. Я думаю, ты можешь с ней поговорить о нюансах возведения глэмпинга.

Здравствуйте, Анастасия! Можете рассказать, как вы познакомились с Гузель и почему вы стали партнерами?

В 2013 году я вместе с коллегами открыла в Москве центр поддержки социальных предпринимателей — Impact Hub Moscow. Через год мы провели конкурс для начинающих социальных предпринимателей, и Гузель стала одним из победителей. Там мы познакомились, и я стала звать ее на наши мероприятия в качестве спикера и возить на воркшопы для социальных предпринимателей.

Однажды я проездом оказалась в Малом Турыше, влюбилась в это место и стала регулярно сюда наведываться. И как-то раз под Новый год заметила, что в деревне есть воск, а это основа многих натуральных косметических средств. Я решила сама что-нибудь сделать, потому что там простые ингредиенты. В итоге мы после экспериментов запустили новые продукты: бальзам для губ, крем для тела.

А потом я все ныла Гузель, что нужен домик травника, потому что тут такие просторы.

Расскажите, как устроены ваши партнерские отношения с Гузель?

Все, что касается глэмпинга, мы делаем пополам: владение в равных долях этой землей, вклад в строительство.

Когда мы с Гузель стали работать вместе, оказалось, что мы друг друга не бесим, а хорошо дополняем разными компетенциями. Гузель — публичный человек, она заражает людей свои мнением, и ей это в кайф. А мне тяжело постоянно быть на виду, но я люблю заниматься продуктом, чтобы все работало как надо.

Например, в первый сезон глэмпинга приехали группы предпринимателей, а я по жизни занимаюсь образовательными программами для социальных предпринимателей, и моя основная работа — общаться с группами. Я настолько от этого устала и говорю Гузель: «Знаешь что? Я буду кухню ставить, а ты иди работай с группой».

Приведу еще несколько примеров, почему в партнерстве важно понимать, что ваше, а что не ваше.

Расскажите, сколько потратили и сколько заработали?

Мы вложили 7,5 млн рублей. Три из них — личные вложения, а четыре с половиной — займы от друзей и центра поддержки социальных предпринимателей — Impactus.Club.

За первый сезон заработали 1,5 млн. Нам повезло с групповыми заездами предпринимателей, когда заехали от центров «Мой бизнес» из Бурятии, из Челябинска. Они приехали прямо сразу по 12 человек на три дня, это полная занятость. И ты понимаешь, что усилия те же самые, но денег больше в три раза.

Можете поделиться, что вообще в принципе есть в глэмпинге и как вы поняли, что это надо?

Мы хотели место, в которое будут приезжать люди из города, когда устали. А мы их обогреваем, кормим, укладываем в тепло, в бане парим, чтобы они перезагрузились.

Самое ценное, что есть в глэмпинге, — это пустота вокруг. В соседней деревне есть маленький магазинчик, где можно купить доширак, сгущенку и пиво. Сотовая связь не ловит. Ближайший крупный город в 200 километрах — Пермь и Екатеринбург. Районный центр в 30 километрах, автобус ходит до него раз в день.

У нас пять домиков-шатров. Мы заказывали их в компании «Дикий Дом». У нас простые А-образные плотные палатки, которые стоят на помостах. Сначала идут столбы, потом помост, а дальше сверху палатка. Внутри удобные кровати и матрасы из ИКЕИ, электропростыни и обогреватели.

Есть отдельное здание с душем и туалетами — только не рядами, а в отдельных помещениях. В каждом есть туалет, раковина, душ, горячая вода, зубная паста, шампунь, полотенца. Еще есть баня. Мы заказывали ее у местных ребят в Екатеринбурге, компания Hygge.

Еще одно здание — кухня-ресепшен. Нам важно развивать тему с местной гастрономией и подавать варенье, мед и все остальное, что производит Малый Турыш. Подаем завтраки, обеды, ужины.

Как вы поняли, по какому принципу расставить домики на земле?

Главный принцип — уединенность. Когда человек выходит на свое крыльцо, проснувшись утром, он никого не видит. Шатры стоят в отдалении от зоны, где у нас веранда для завтрака и костер. Место такое для костра общее, поэтому оно стоит по центру.

Второй принцип — приятный вид: у кого-то вид на холм, у кого-то — на речку.

Дальше плясали от ландшафта. Например, у нас на участке возле реки разваливался старый дом. Мы не могли возводить рядом с ним что-то новое, потому что это зона подтопления и тут запрещено возводить новые строения. Мы поняли, что старый дом не восстановить, но можно построить новый на его месте.

В феврале 2023 года, когда я вбивал в Google «Малый Турыш глэмпинг», он мне не выдавал никаких результатов. Почему?

Мы не делали широкий промоушен, чтобы обкатать все процессы и понять, что может пойти не так. А в деревне все риски умножаются на 100. У нас нет центральной канализации и газа. Только электричество. Если бы попер большой поток туристов, мы бы отъехали кукухой.

Тестировали все сами. Казалось бы, час моей работы стоит явно дороже, чем готовка сырников или подача завтрака для туристов и хождение с подносами. Но это настолько новый опыт для меня, поэтому важно было все это ручками делать.

Расскажите, что в итоге пошло не так?

Сроки строительства всегда сдвигаются. У кого-то из строителей может заболеть жена, кто-то может уехать на рыбалку, краска в магазине — кончиться. Когда бригада рабочих говорит, мы закончим к 31 мая, они заканчивают 30 июня. Пока кто-нибудь дошлифовывает потолок, у нас заезжает группа туристов, которая должна спать под этим потолком.

Мы обломались с уходом ИКЕИ — по соотношению цена — качество и скорости это было лучшее, что могло быть. Мы все покупали там, а она закрылась. Скажем, когда у тебя все под один размер и интерьер, ты не можешь это заменить какой-нибудь Асконой, которая дороже и не подходит. Мы искали на Авито нераспакованные товары. Сестра Гузель караулила матрасы, когда ИКЕА объявила о распродаже.

Не получилось протестировать все для зимнго глэмпинга. Например, мы планировали, что у нас будет баня зимой. Уже проложили греющий кабель, но не успели сделать ровно одну вещь — нужно было утеплять место, где скважина и насос, чтобы вода не замерзала. Это три дня работы под моим кураторством, но мне нужно было уехать по семейным обстоятельствам.

Строители не вывели электричество для светильников на ресепшен. Я на бумажке нарисовала, как все должно быть, потому что не было времени в программе все это делать. Светильники — обычные, икеевские. Строители сказали: «А мы подумали, что это бокалы и ты хочешь повесить их на барной стойке. Зачем электричество?» А я думаю: «Почему строителям из Красноуфимска приходит в голову картина бара с висящими бокалами? Это же светильник!»

А можете поделиться главным открытиями, которые будут ценны для тех, кто только хочет глэмпинг?

30% сверх сметы нужно закладывать сразу. В деревне есть траты, от которых невозможно отказаться — вроде откачки канализации. Бывает что-то забыли: «Ой, мне еще нужно протянуть электричество, а это два металлических столба. Их нужно подобрать, доставить, сварить и забетонировать». А если ты вдруг придумал еще три метра освещения, у тебя — дзынь! — и минус 50 000 ₽.

Еще важно как минимум один сезон, а то и два заложить на то, чтобы находиться в глэмпинге постоянно. Так вы разберетесь, как обеспечить комфорт гостей и в ливень, и в грозу, и в жару. Пространству кто-то должен дать жизнь, и это может сделать только человек, которому до всего есть дело: управляющий или владелец.

В одиночку все, что касается стройки, природы, гостеприимства, вывозить сложно. Нужно многое контролировать, особенно если это сельская местность. К счастью, нас было двое, и мы часто менялись.

Нам однажды не туда вкопали столбы электричества, потому что строители решили, что это самый короткий путь. И прокопали ровно так, чтобы испортить все виды, которые мы тщательно вымеряли. В итоге они выкапывали забетонированные столбы из земли.

Сезон начинается не тогда, когда тепло, а в феврале. На тестовом сезоне мы приехали в начале мая и месяц лета продолбали на стройку. В итоге туристы заезжали 1 июля. В этом году я в феврале здесь, смотрю на участок и думаю, где мы и что будем сажать, какие работы еще нужно сделать. Например, доску для террасы нужно заказывать сейчас, чтобы ее привезли 1 мая, а 10 мая начали класть.

А как вы подбирали главных подрядчиков?

Мы взяли ребят, которые строили нам общественный центр в Малом Турыше. Это местные, из Красноуфимска.

Что нужно учитывать, когда ставишь задачи подрядчикам на строительство глэмпинга?

Ой, это очевидные вещи, но их важно учитывать.

Подрядчики могут не так прочитать чертежи, планы. Как ты ни опиши в ТЗ, как нужно отшлифовать дерево или что такое допустимая щель, тебя не всегда поймут. Нужно быть на месте, чтобы это контролировать. Или хотя бы запрашивать видеоотчеты.

У меня плотник, который строил лестницу, каждый миллиметр вымерял. А другой некачественно застелил пол, когда красил потолок, и теперь на досках пола пятна. Вроде из одной деревни чуваки, но один ценит точность, а второй :«Я скоростью беру».

Без прораба все процессы — это минное поле. У нас было четверо специалистов, которые ставят сваи, проводят электричество и так далее. Они должны между собой координироваться. Было бы намного проще, если бы кто-то каждое утро говорил: «Так, ребята, вот что мы делаем, вот такая этапность».

Если нанимаешь прораба, это означает, ему надо ставить задачи и постоянно быть на связи — нет никаких гарантий, что человек примет решение, которое основателю понравится. Нужно следить, что он делает. Контроль и деньги, деньги и контроль.

Сколько времени ушло у вас на строительство всего глэмпинга?

Сложно сказать, все процессы растянулись на два сезона и шли параллельно:

Только сейчас понял: вы уехали из города и начали бизнес в деревне. Объясните почему?

Я скорее курсирую между Москвой и деревней. Мне нравится работать руками и видеть результат, который можно ими потрогать. Не абстрактный — текст написала, продукт придумала, а нажала кнопку, и 500 лампочек загорелось.

Работа на природе позитивно сказывается на мне. Когда я в прошлом году скакала месяц как повар и официант для туристов, я вдруг обнаружила, что это имело лучший эффект на мой цвет лица и физическое самочувствие, чем спортзал и косметолог в Москве.

В детстве я любила играть со средой обитания: например, строить домики из веток, подушек, диванов. В городе свое влияние на среду почти не ощущается. Ну, купил ты очередной декор для дома, поставил вазу, и все. А в деревне ты можешь работать со всей средой вокруг: каждый посаженный тюльпан, который потом съела овца, лампочки, которые горят, — это все творение твоих рук.