Как Артур Зеленый, основатель Level Kitchen, стал предпринимателем в 13 лет

Когда Артуру было 13 лет, он запустил бизнес по тюнингу квадроциклов. В университете открыл пивной ресторан, потом интернет-магазин сантехники. К 2022 в копилке Артура много разных бизнесов.

Один из крупных проектов Артура — Performance Group, сервисы доставки готового питания. В 2021 году оборот компании достиг 5 млрд рублей. В 2022 году кризис потрепал весь фудтех, но Артур не отказывается от открытия сервисов в регионах России и мировой экспансии.

Мы спросили Артура, как он стал предпринимателем, развивал свои проекты и как он адаптирует бизнес под кризис.

Перед тем как открыть сервисы доставки еды, у вас были другие проекты: тюнинг-ателье, Европейская школа искусств, ресторан и интернет-магазины мебели и сантехники. Что-то из этого прогорело?

У меня в принципе ничего не прогорело в бизнесах, в которых я принимал большую часть операционных решений. Но неудачные кейсы были, конечно. Вам могу рассказать, и такого еще никто не слышал.

Когда мне было лет 20, мы с партнером открыли в торговом центре магазин, в котором продавали конфеты на развес. Это уже потом так стали продавать в каждом супермаркете. Но тогда формат был новым.

В магазин приходили бабушки и брали по 50—100 граммов. Маржинальность хорошая, но конфет брали мало. В целом ничего ужасного, надо было лишь немного подождать. Я пытался донести партнеру: «Чувак, все будет хорошо, давай еще поработаем?» А он испугался. Когда я улетел по делам, он взял и молча закрыл бизнес. Конфеты, кстати, так и не распродали.

Давайте вернемся в прошлое. В 13 лет вы запустили бизнес — тюнинг-ателье. Редко в таком возрасте становятся предпринимателями. Расскажите, как вы попали в бизнес?

Мне было 13 лет, когда отец подарил квадроцикл, правда, он годился в основном, чтобы месить грязь. Но я попал в команду гонщиков и уговорил его купить спортивный. Деньги на тюнинг мне не выделялись, потому что папа считал это ненужным. Он сказал: «Если ты можешь чего-то добиться, ты добьешься этого сам».

Ну окей, я начал выступать на соревнованиях. Одни, вторые, третьи. Тогда понял, что мне не хватает тюнинга, например сделать квадроцикл шире, чтобы повысить устойчивость. Не хватало мощности, крутящего момента.

Как-то пригласил отца на соревнования. Я занял значимое в гонке место, но не первое, не второе и даже не третье, хотя мог бы. Видимо, тогда отец и правда убедился, что мне просто не хватило тюнинга. Мы вечером сели, и он говорит: «Послушай, ты был прав. Теперь можешь собирать квадроцикл так, как считаешь нужным».

Для тюнинга нашел американскую компанию Duncan Racing. Под ее брендом было порядка 10 суббрендов, причем для каждой детали свой: под подвеску, электрику, амортизаторы и так далее. Я списался с ними и говорю: «Ребята, хочу собрать машину». В итоге у меня все получилось: я заказал контейнер деталей на новый квадрик от Honda.

А как вы подростком сумели договориться с поставщиком из Америки?

Это было несложно. Я же хотел деньги потратить, поэтому мы бы договорились, даже если бы я говорил на китайском. Тем более Google Переводчик уже тогда нормально работал.

Хорошо, а что было дальше и как увлечение превратилось в бизнес?

Стояла задача — оплатить и собрать себе квадроцикл. У меня был товарищ, Александр, со своей раллийной командой, который тоже закупался за границей.

Я позвонил ему и говорю: «Послушай, ты же возишь оборудование для ралли. Помоги мне свое вывезти. Ты с моими поставщиками рассчитаешься, а потом я с тобой в Москве. И еще мне нужны твои спецы, чтобы собрали технику».

Дальше мы подключили брокера, который принял груз, загрузил его в контейнер и отправил в Россию. Не помню, кто договорился с брокером — я или Александр. Помню, что кого-то проверял, чтобы не растратить деньги впустую. Бюджет от папы был почти безлимитный, но это не значит, что за расходами не нужно следить.

Когда груз пришел, мы собрали квадрик и я начал тренировки. В итоге выиграл чемпионат мотокросса по квадроциклу в России. Это был большой рывок, сложились вместе опыт гонщика и хорошая техника.

После победы ко мне обратился сначала один товарищ, потом второй, и все с одинаковой просьбой: «А помоги мне обновить квадроцикл. Мне такое звучание выхлопа нравится».

С Сашей решили так: на мне договоренности с поставщиками, финансирование, клиенты, а на нем — вся техническая часть: хорошо собирать и устанавливать технику. Предложил работать 50 на 50.

Сначала я помогал только своим товарищам, потом о нас узнали и стали приходить новые клиенты. Толчок дала выставка в «Крокус Экспо»: туда пришли потенциальные покупатели, они разглядывали нашу технику, а мы собрали лиды.

По итогам выставки получили публикации в журнале «Мото». Я до сих пор храню этот номер. С нее начался наш конфликт с партнером.

Что был за конфликт и к чему он привел?

Мой партнер описал в статье все так, будто это он организовал большую часть бизнеса. Почему? Не знаю. Он начал неплохо зарабатывать, может, началась звездная болезнь. Я говорю: «Саша, так не делается. Клиенты-то все от меня».

Саше было тогда больше 35 лет, а мне 15, и он решил выдавить меня из бизнеса. Я ушел, и у него ничего не вышло. И это логично: вся коммуникация с клиентами была на мне, все переписки с американцами тоже на мне, я же изначально с ними общался.

Расскажите, что вы почувствовали, когда стали получать такие деньги?

Родители мне уже тогда объяснили, что хорошие отношения между людьми зависят не от финансового благосостояния, а от общих интересов и взаимной поддержки. Деньги — это вещь, которая улучшает качество жизни, но глобально ее не меняет. Я тогда ездил на квадроциклах, сегодня езжу и буду ездить, потому что мне это нравится.

Конечно, я тратил деньги на всякую ерунду. И причем на широкую ногу — друзей постоянно угощал, но кардинально это жизнь не поменяло. Я родился в хрущевке и по сей день прописан в ней, в доме под снос.

Давайте пойдем дальше. Я слышал, что у вас был ресторан, которым вы занимались во время учебы в университете. Можете рассказать, как вы его открывали?

Все было классно. Ресторан давал хорошие деньги, я вел этот бизнес около семи лет.

У моей семьи было помещение в спальном районе возле метро, оно какое-то время простаивало. Я предложил сделать там ресторан. Отец не сразу, но согласился при условии, что я буду им сам заниматься.

Тогда в спальных районах все ходили в рестораны с итальянской или японской кухней: IL Патио, Якитория или Тануки. Надо было сделать что-то другое, чтобы отстроиться от конкурентов, поэтому я выбрал пивной ресторан в качестве формата. Мы сделали акцент на хорошей кухне, пиве и стейках, а красивый ремонт и прочие прикольные штуки помогали выделиться и получить аудиторию.

Рестораны — непростой бизнес. С чем вы столкнулись, когда работали?

Со временем на рынке появились проблемы с хорошим мясом. Сначала я брал у поставщиков аргентинское и бразильское мясо. Но потом его поставки прекратились, и появилось другое мясо, хоть и хорошее, но совсем другое на вкус и самое главное — намного дороже. Продавать его в спальном районе было невозможно.

Когда работаешь в спальнике, сложно продать стейк за 5000 ₽, ведь аренда квартиры в соседнем доме стоит 25 000 ₽. Пришлось делать меню более демократичным, это помогло, и бизнес остался прибыльным.

Почему вы ушли из ресторанного бизнеса?

В целом мой ресторан — успешный проект. Я ничего не потерял: ресторан отбивал все затраты и работал на хорошей марже.

Но в какой-то момент заметил, что другие мои бизнесы приносят больше денег. Я посчитал, сколько часов трачу на управленческие решения в ресторане и сколько получаю за это. Сравнил с другими проектами. Оказалось, что это несопоставимые суммы, и я решил этот ресторан закрыть.

Сначала подумал, что переделаю его в стрит-ретейл или фуд-маркет, но потом решил, что не хочу этим заниматься. В итоге стал сдавать помещение под зоомагазины, аптеки и продуктовые. Даже сейчас это продолжает работать и давать свой доход.

Вам было 20 с чем-то лет, когда вы открывали интернет-магазин сантехники. Кажется, что в таком возрасте люди о сантехнике не мечтают. Почему вы его открыли?

У моей семьи был розничный магазин и большой склад сантехники. Я открыл отдельную компанию, запустил интернет-магазин и сказал: «Ребят, давайте я у вас покупаю и продаю у себя». Мне кажется, я первым в России стал заниматься сантехникой онлайн.

Какая судьба у этих интернет-магазинов сейчас?

Для меня мир сантехники закончился в 2010. В Москве Юрия Лужкова сменил Сергей Собянин. В тот год на какое-то время строительство остановилось — насколько я знаю, по статистике это был год с минимальным объемом построенного жилья. Как следствие, упали объемы заказов. Мы закрыли розницу, а интернет еще «качал», поэтому его оставили.

Я доторговал складом и вышел из бизнеса, потому что уже не хотелось им заниматься. Уже перегорел. Кстати, интернет-магазины какое-то время еще работали.

У вас три бренда доставки еды, и такой бизнес приносит 5 млрд рублей в год. Наверное, нужно много надежных людей, чтобы управлять такой махиной. Поделитесь, как вы нанимаете руководителей подразделений?

В 2015 году, когда я только запускал сервис, мы с эйчаром звали на собеседование людей с крутым образованием, но они нам отказывали. «Мы? В доставку еды? Да вы что!» А теперь другое время: желающих работать у нас много — фудтех уже давно не выглядит чем-то странным.

Сотрудники подбираются стихийно под определенные задачи. Я отталкиваюсь от того, что хочу получить и какой опыт мне нужен. Например, если надо улучшить производство, мы смотрим, кто добился результата в этой сфере.

Я за сотрудников, которые не являются специалистами «по всем вопросам сразу», а сфокусированы на чем-то одном. Пусть у меня будет один человек, но заниматься будет чем-то вполне определенным.

Можете вспомнить, когда вы в последний раз нанимали топ-менеджера? Интересно, под какую задачу брали и как понимали, что он справится.

Нужен был человек под организацию большого производства еды. Ему предстояло возглавить это направление.

Ответьте себе на такой вопрос: как много вы знаете компаний, у которых большие пищевые комбинаты? Именно пищевые. Не те, которые колбасу делают, а готовые блюда с широким ассортиментом. Раз, а их и нет. И вы себя спрашиваете: так, а кто же кормит? Авиакомпании и большие кулинарии. Вот уже понятно, из какой сферы тебе нужны люди. Дальше ты начинаешь разговаривать с теми, кто свободен на рынке, и обрисовывать задачу.

Мы редко расстаемся с топ-менеджментом, стараюсь сохранять людей. Но когда человек выгорает, что я могу сделать? Он не дает пользы бизнесу и тянет вниз всех.

Как вы отличаете, подходит вам человек или нет?

У меня есть свой подход, он состоит из двух этапов.

Первый — знакомство. Просто болтаем обо всем, кто что делал, где работал, как работал. Должна возникнуть химия: я со своей харизмой, кандидат со своей. Получится ли «поженить» эти харизмы? Такие вещи, как правило, становятся понятны за три минуты. Если есть контакт, значит, дальше будет легче. Если нет контакта, работать комфортно не получится.

Вторая встреча — мы детально погружаемся в процессы, проговариваем. И мы смотрим, закрывает ли он мои задачи и потребности? Если как профессионал кандидат подходит, обсуждаем, какие ближайшие шаги хотим сделать и сходится ли наше видение.

Я читал в СМИ, что вы собираетесь выходить на британский рынок. Вы упоминали, что там сотрудники маркетинга и ИТ-специалисты не такие ответственные, как в России. Можете объяснить разницу?

В Британии и России в принципе люди разные. В России сотрудники более прокачанные, более ответственные. Они понимают, что хотят делать. В Англии из-за законов персонал часто неуправляем.

Насколько я знаю, сотрудник может не выйти на работу практически по любой причине, например, если на улице будет холодно. И его не так-то просто оштрафовать или уволить. Вот и получается — он может все, а ты ничего. Я, когда это узнал, думал: «Господи, как же мы будем с этим жить?» Поэтому решил, что все, что не зависит от местной команды, мы будем делать удаленно.

Я читал ваш пресс-релиз от января 2022 года. Там говорилось, что вы собираетесь запускать сервис по доставке еды за рубежом. Как дела с этим направлением?

Мы притормозили.

За 10 дней до исторических событий мы должны были лететь в Лондон, где ждали две строительных компании и четыре площадки под производство. В итоге до Лондона мы не долетели.

Теперь с поездками сложности. Я переживаю, что не всем дадут визы, поэтому не все смогут приехать. Я готов поехать один и запустить бизнес сам, но с коллегами я бы это сделал быстрее. Один в поле не воин.

Теперь смотрим, как менять стратегию. Например, можно попробовать поработать в Китае, поэтому изучаем этот рынок, что там к чему. Я обещаю, что в ближайшее время покажем реальный результат за рубежом. Мы не отошли от этого плана.

Почему вы хотели открываться именно в Лондоне и теперь не хотите отказываться от него?

Иметь бизнес в Лондоне — это статус. Даже инвестиционные фонды начинают видеть тебя в более выгодном свете.

Лондон — город с богатой фуд-историей. Если посмотрим, где больше всего известных ресторанов, Лондон окажется одним из топовых городов. Многие фуд-тренды появляются именно там.

Далеко ходить не надо. Аркадий Новиков еще 12 лет назад запустил ресторан Novikov. Он трехэтажный: наверху японская кухня, потом итальянская, внизу бар. Я тогда еще не понял — как можно в одно помещение уместить три ресторана? И ничего, нормально. Ресторан всегда битком.

В ваших пресс-релизах говорится, что вы собираетесь развиваться в регионах. При этом вас не пугает, что доходы россиян падают из года в год и что там не так развит рынок доставки, как в крупных городах. Как вы собираетесь адаптировать свои продукты под кризис?

Они уже адаптированы. Мы как-то считали, что, если готовить такие рационы, как у нас, покупая продукты в магазинах, получится дороже. В целом стратегия в регионах такая. В больших городах, где спрос высокий, мы запускаем местные производства, а в других — привозим из соседних городов. Рынок все равно будет расти, возможно, не так быстро, как раньше.

Tinkoff Data недавно проанализировал сферу сервисов доставки. Выяснилось, что средний чек падает. Вы чувствуете на себе это?

Мы чувствуем небольшое падение, но только потому, что часть клиентов из крупных городов уехала на неопределенный срок.

Аналитические центры часто замеряют весь фудтех под одну гребенку. Но есть Delivery Club и Яндекс Еда, есть доставка из ресторанов и совсем иное — доставка продуктов питания из магазинов. Надо смотреть по сегментам, где, что и как конкретно падает.

Конечно, здоровая еда — это не предмет первой необходимости. Но пандемия показала, что этот рынок способен работать в ситуации, когда клиенты отказываются от многих других привычных вещей.

Как дела с оборотом? Он падает?

Если сравнивать кварталы год к году, то есть небольшое падение. По году покажем порядка пяти млрд рублей или чуть выше. Плюс к этому какая-то часть клиентов притормозила с заказами.

Но у нас проблема в другом. Весной все лишились источника привлечения трафика.

Но думаю, это все временно. Рынок будет расти, события последних месяцев его притормозили, но не остановили.

На какие каналы трафика переходите?

На все. Мы ищем аудитории, креативы, гипотезы. Пришлось с диджитальных инструментов перейти к более традиционным, например стали давать рекламу по телевизору и на билбордах. Так мы работаем на узнаваемость бренда.

У нас и раньше была наружная и телевизионная реклама. Просто в меньшем количестве. А сейчас часть бюджета освободилась, мы ее переложили в знание бренда.

На рынке много игроков, кто тоже поставляет готовые рационы. Как вы считаете, почему так много конкурентов?

Компаний действительно много, но я не считаю их конкурентами. Все дело в подходе к работе.

Многим кажется, что доставка — это просто. Блюдо состряпал, коробочки купил, аппарат упаковочный купил, готово. Все, я чемпион по правильному питанию. На самом деле это не так. Если начнем углубляться и возьмем 100% компаний рынка доставки, 99,9% из них работают неправильно. Опустим то, что половина рынка работает себе в убыток с расчетом на рост в будущем.

Я не обвиняю никого и не вправе кого-то судить. Но смотрите сами. У сервиса доставки рационов должно быть правильное производство, иначе невозможно пройти сертификацию. Я считаю, что под этот критерий не попадает 80% компаний.

Давайте разберем одну из ключевых трудностей — разработку правильных этикеток. Ты должен описывать состав блюда со всем, что в него входит. Для этого нужно закупить оборудование, связать с ИТ-инфраструктурой и создать, по сути, то, чего на рынке не существует.

Возьмем банку кока-колы, на ней есть этикетка. Фишка в том, что такая этикетка будет выпускаться сегодня, завтра и через год. Это унифицированное производство, которое работает каждый день с одним и тем же продуктом.

На моих комбинатах все устроено иначе. У нас — несколько тысяч позиций. Сегодня мы готовим один рацион, а завтра другой, и они в лучшем случае повторятся через месяц. У нас несколько брендов, в каждом несколько линеек. Одно и то же блюдо может иметь различную калорийность.

Выходит, что на каждое конкретное блюдо нужны свои этикетки, а ассортимент — это тысячи позиций, которых по году выпускаются десятки миллионов единиц. И на этом любая ИТ- и ERP-система падают.

Чтобы ничего не сыпалось, мы сами разработали систему, которая позволяет быстро и без ошибок этикетировать блюда. Это полностью собственное решение. Не было бы его, не было бы и правильного производства, а значит, и сертификации.

Ваши конкуренты обращаются за помощью? Вы друг другу помогаете?

Нет, мы не помогаем. Хотя я не против.

Как-то позвонил владелец одной из компаний и предложил установить правила нормальной конкурентной среды. Я думаю, ну, давай. Мы договорились.

В итоге я соблюдал условия, а они через неделю перестали. Ну, раз они начинают нарушать — получите ответ. Раз, два, три. На четвертый раз позвонили: «Слушай, я не виноват, меня не слушают мои сотрудники, ерундой всякой занимаются». Окей, без проблем, научишься людьми своими управлять, звони — будем договариваться.

В 2021 году русские предприниматели запустили много стартапов по доставке еды в Европе и Штатах. Мне кажется, дело в том, что там не такая высокая конкуренция, как в России. Вы согласны?

Да, там меньше прямых конкурентов. Дело в том, что у них есть свои традиции, которые они любят и используют. Поэтому им что-то новое «продать» довольно тяжело.

Например, в Америке развитая кулинария. В большие магазины заходишь — во всех она есть. Вот ты взял лоточек и набрал себе еду: салат такой, салат сякой, хоть салат из салатов. Ты набрал всего, и вот тебе готовая еда у дома. Не надо никакой доставки.

В России все проще — у нас ничего нет из того, что на Западе создано 30—50 лет назад и до сих пор успешно работает. Поэтому новые сервисы внедрять проще — нет сопротивления старой системы.

Обратите внимание — в России одновременно быстро развивается классическая розница и десяток онлайн-форматов доставки. Такого нет нигде в мире — одно должно отъесть кусок у другого, иначе рост невозможен.

Сколько часов вы работаете?

24. Честное слово. У меня есть выходные, но я могу их с удовольствием провести на работе. Там потише и поспокойнее. У меня один офис на все бизнесы, такой центр управления.

Вы не ссоритесь с женой, когда в выходные пропадаете в офисе?

Нет. Она попробовала раза три, но я с ней договорился. Я готов упустить время воспитания детей на раннем этапе, чтобы больше фокусироваться на работе и иметь возможность создать им будущее.

Я сейчас работаю, а жена прекрасно справляется дома. По сути, воспитание детей — это такая же плановая работа. Если мы поженились, я ей доверяю и могу делегировать ей эту задачу. Тем более мама и делает все. Папа — все-таки это папа. Папа на работе всегда. В моем детстве было так. И у всех, наверное, так.

Сейчас появилось много разных продуктовых фреймворков вроде Jobs to Be Done. Расскажите, чем пользуетесь и для чего?

В управлении? Никаких фреймворков, ничего нет. Они усложняют процесс работы. Простые слова быстрее воспринимаются. Просто делай — просто будет.

А что вы тогда используете для управления?

Моя компания находится в ручном режиме. Я могу быстро менять фокус в любую сторону за 10 минут. Сам с собой посовещался, сам с собой принял решение и поставил задачи. Сейчас некогда принимать решения через совет директоров.

Я услышал классное уравнение, которое использую в жизни: боль + рефлексия = результат. Тебе больно, ты рефлексируешь и выдаешь результат.

Главный бизнес-лайфхак в 2022 — быстрая мобильность любого решения. Мой горизонт планирования иногда не выходит за рамки четырех часов.