Как без опыта в разработке запустить софт и покорять Индию, Африку и Ближний Восток

В 21 год Иван Матвеев уволился из М.Видео и вместе с другом открыл компанию по установке и мониторингу GPS-трекеров. А уже через 3 года они создали франшизу, но на этом не остановились и разработали ИТ-продукт по комплексному управлению автопарком. Теперь штурмуют Индию, Латинскую Америку, Африку, Ближний Восток и Юго-Восточную Азию. В статье Иван Матвеев рассказывает, как он этого добился.

В 21 год я работал продавцом в М.Видео, когда мой коллега и друг Павел Смехов уволился и открыл магазинчик электротоваров для автомобилей. В торговом центре в Ставрополе он начал продавать видеорегистраторы, антирадары и аксессуары для машин.

Я мечтал о собственном бизнесе и, глядя на Пашу, спросил себя: «Почему бы мне тоже не попробовать?» Я решил стать его компаньоном, на 55 тысяч рублей закупил товар и вошел в долю.

Мы старались расширить ассортимент и клиентскую базу, поэтому привозили товары под клиентские запросы. Однажды к нам пришел покупатель и спросил о GPS-трекере. Мы, как обычно, ответили, что привезем. Хотя понятия не имели, что это и где его найти.

Мы стали гуглить и выяснили, что благодаря GPS-трекеру можно в режиме реального времени узнать не только где находится автомобиль, но и сколько он проехал, сколько потребил топлива, его скоростной режим и другие параметры. Нам показалось, что это мегаинновационная штука и стоит этим заняться.

Мы изучили рынок и поняли, что это B2B-продукт. На тот момент им занималось около 10 компаний в Ставрополе, но их было сложно найти в интернете: продажи шли офлайн через холодные звонки.

Мы закупили GPS-трекер, но еще не понимали, как выстроить работу. Помог еще один клиент: он смотрел у нас видеорегистраторы и разговорился с Пашей. Тот рассказал ему о GPS-трекере и спросил, интересен ли такой товар. Клиент оказался начальником службы безопасности крупного дистрибьюторского холдинга. Трекер его заинтересовал, и он согласился бесплатно его протестировать.

В мае 2011 года мы закупили и установили тестовый комплект оборудования. А уже через пару месяцев дистрибьюторская компания заключила с нами договор на установку 18 комплектов. С этого и начался наш бизнес.

Затраты на открытие бизнеса

Программу для сбора данных мы сами разработать не могли: тогда это был не наш уровень. И мы стали работать с белорусской облачной системой Wialon.

Наше оборудование передавало в программу следующие данные:

Мы выбрали название — Ставтрэк. Наш бизнес выглядел так: на предоплату в 100% мы закупали и устанавливали GPS-трекеры. Клиенты оформляли у нас абонентскую плату на пользование программой сбора и обработки данных с трекера и других датчиков. Плата составляла 450 ₽ за 1 автомобиль.

Встал вопрос, где искать клиентов. Вначале мы, как наши конкуренты, развивали офлайн-продажи: звонили по-холодному и объезжали местные компании. Но продажи шли медленно, и мы пошли другим путем — сделали ставку на онлайн. Мы создали сайт, оптимизировали его под поисковые системы и настроили контекстную рекламу. В результате в январе 2012 года стали получать около 20 звонков в месяц.

Структура оборота продукта «Ставтрэк» по каналам продаж

У нас был козырь — сама программа для сбора и анализа информации работала через облако. Это сразу же выделило нас на рынке, потому что конкуренты использовали программы, которые нужно было устанавливать на компьютер. Как правило, он стоял в офисе и у клиентов не было доступа к программе с телефона, планшета или домашнего компьютера. Это замедляло работу: для контроля приходилось быть постоянно привязанным к компьютеру. Мы учли этот момент и при выборе программы обратили внимание именно на облачную систему.

Фишкой сделали бесплатное тестирование. Клиентам предлагали на 2 недели установить один комплект оборудования и заплатить нам, если они увидят пользу от его использования. Например, поймают водителя на сливе топлива, левых рейсах или махинациях с пробегом. Это наиболее частые проблемы организаций с большим автопарком, поэтому клиенты заинтересованы в решении подобных проблем и, как правило, через 2 недели после установки оборудования заключали с нами сделку.

В 2011 году стало понятно, что с нового года перевозчиков пассажиров и опасных грузов обяжут установить системы ГЛОНАСС/GPS. Поэтому перевозчики начали готовиться и устанавливать оборудование.

Однажды к нам обратился клиент, у которого была маршрутка. Мы установили и настроили ему систему ГЛОНАСС, но встал вопрос, куда передавать данные. Чтобы выяснить это, мы сами пошли в Ространснадзор. Там еще никто толком не знал, как с нового года все это будет работать. Нас даже попросили научить отслеживать данные с систем ГЛОНАСС/GPS. Мы им все объяснили, и Ространснадзор стал советовать нас другим перевозчикам.

Изначально мы интуитивно ориентировались на малый и средний бизнес. Автопарк первого — до 20 машин, а второго — от 20 до 100. Оказалось, что ниша свободна: наши конкуренты в основном ориентировались на крупные компании с автопарком более 100 автомобилей. До сих пор у большинства наших клиентов по Ставтрэку автопарк в 5—7 машин.

Чем быстрее мы развивались, тем чаще сталкивались со сложностями. Среди них: пробелы в знаниях, недофинансирование, проблема с руководителем офиса и кассовый разрыв.

Пробелы в знаниях. Мы были молоды и амбициозны, но нам не хватало знаний по ведению бизнеса. Мы не понимали, как вести бухгалтерию, плохо разбирались в юридических вопросах.

Клиенты относились к нам, как к детям: на многие косяки закрывали глаза, а иногда даже помогали. Однажды мы 7 раз неправильно оформили бухгалтерские документы, и каждый раз наш клиент терпеливо подсказывал, как их нужно переделать.

Чтобы навести порядок, мы много гуглили, в интернете смотрели «Бизнес-секреты» с Олегом Тиньковым. А для закрытия юридических и бухгалтерских вопросов мы привлекли нашего друга Игоря Подчернина. Но нам нечем было ему платить, и мы предложили ему стать нашим партнером.

Недофинансирование. Первые годы мы существовали в режиме выживания. На встречи с клиентами ездили на маршрутках, жили с родителями, экономили. Все, что зарабатывали, сразу же вкладывали в бизнес. За 3 года мы значительно расширили подписную клиентскую базу, и благодаря этому мы не только увеличили команду, но и начали вкладываться в обучение сотрудников и улучшение условий их труда.

Подножка при расширении. Мы пробовали расширяться через открытие офисов: первым стал филиал в Черкесске. Работал в нем всего один человек. Однажды он ушел в запой, и вся работа парализовалась. Тогда мы решили централизовать все в рамках одного города и модель взяли у Т-Банк: оставили только один центральный офис и все ключевые процессы в Ставрополе, с остальными представителями в регионах стали работать удаленно по сдельной оплате.

Мы вообще старались ориентироваться на топовые компании. Например, идею с гарантией лучшей цены мы позаимствовали у М.Видео, а идею с тестовым периодом подсмотрели у российских и зарубежных ИТ-продуктов. Это было интересно клиентам, потому что они могли бесплатно попробовать продукт и понять, нужен он им или нет. Так мы привлекали постоянных клиентов.

Кассовый разрыв. В 2015 году у нас произошел кассовый разрыв: мы нормально не вели финансовый учет, поэтому выручка по одному из направлений резко просела и нам критически не хватило денег для выполнения обязательств перед поставщиками, командой и государством. Мы собрались с партнерами и стали думать, как решить проблему.

Самое важное, что мы сделали, — это начали вести учет затрат. Сравнили предложения на рынке и сменили нескольких поставщиков канцелярии и телефонии, не потеряв в качестве. Договорились с ними о дополнительной отсрочке платежей. А еще пересмотрели кадровую политику и изменили мотивацию людей, не задержав при этом ни на день выплату заработной платы. Так мы сократили 15% постоянных затрат и выиграли время, чтобы залатать финансовую дырку. С тех пор мы тщательно контролируем расходы компании, а на случай непредвиденных обстоятельств у нас сформирован резервный фонд с бивалютной корзиной.

У нас хорошо работали инструменты онлайн-маркетинга — SEO и контекстная реклама, — а конкуренты продолжали ориентироваться на офлайн-продажи через холодные звонки. Поэтому нам стали больше звонить со всей России с уверенностью, что мы работаем в их городе.

Однажды нам позвонил клиент: его полностью устраивали условия потенциального сотрудничества, и он хотел встретиться, чтобы подписать договор. Мы пригласили его в наш офис возле Ботанического сада. Но клиент подъехал к метро «Ботанический сад» в Москве, а наш офис был в Ставрополе. Мы посмеялись. Потом я нашел для него компанию в Москве с похожими услугами.

Нам стали все чаще звонить из других городов, и мы передавали клиентов другим компаниям. А затем поняли, что упускаем часть рынка, и создали дилерскую программу. Для этого мы добавили на сайт новую страницу, запустили рекламу, и к нам стали поступать партнеры. Через несколько месяцев мы открыли представительства в 12 городах.

В 2019 году у нас все так же не было своего софта. Программный продукт Wialon, который мы предлагали, занял на рынке мониторинга транспорта долю более 50% в сегменте малого и среднего бизнеса. Получилось, что большинство компаний предлагало одно и то же. Чтобы выжить, нам нужно было выделиться среди конкурентов, а для этого перейти на другой ценностный уровень. Поэтому мы решили, что нам нужен новый продукт, который бы приносил пользу нашим клиентам.

Тестирование. Чтобы создать новый продукт, мы пошли к своим клиентам. Мы смотрели, как они пользуются Ставтрэком и контролируют свой транспорт.

Например, у транспортной компании Stells мы спрашивали, почему выбирают тот или иной автомобиль для отправки на заказ, как контролируют сроки ТО, где покупают запчасти. Клиент даже насторожился и спросил, зачем мы задаем столько вопросов. А мы просто хотели увидеть паттерны, которые могли бы реализовать в нашем новом продукте.

Мы пришли к выводу: процесс эксплуатации машин у наших клиентов был построен на коленке. Никто не мог четко ответить на вопрос, сколько денег они сэкономили при использовании нашей системы. Кто-то говорил: «20—30%. Но это по ощущениям».

Большинство компаний не вели учет, не понимали, сколько топлива они тратят на 1 км пути, и насколько эффективно было для них внедрение GPS-мониторинга. У нас щелкнуло: если они не видят конкретной пользы в ресурсах и деньгах от использования нашей системы, то в момент любого кризиса они легко от нас откажутся. Тогда мы поняли, в каком направлении действовать.

Мы выдвинули гипотезу: чтобы клиенты осознали нашу полезность, нам надо создать продукт, который будет вести учет затрат. Например, если клиенты будут видеть, сколько денег они экономят при использовании запчастей или топлива того или иного поставщика, они оценят пользу нашего сервиса.

С этой гипотезой мы пришли к нескольким клиентам, рассказали им о нашей идее продукта и его полезности для них. Предложили им попробовать, некоторые согласились нам помочь.

Мы создали чаты в Вотсапе и в них попросили клиентов скидывать всю информацию по взаимодействию с транспортом. Например, когда заправился, провел ремонт, прошел ТО. Это были наши давние клиенты, которые нам доверяли. К тому же они сами видели проблему и хотели ее решить. Все данные от клиентов мы вносили в Excel-таблички.

Тестирование проходило около полугода: раз в месяц мы подводили итоги и показывали их клиентам. Они видели свои траты, когда и какое нужно проводить сервисное обслуживание. А после мы спрашивали, насколько это полезно. Оказалось, что клиенты готовы платить за такие услуги. Так наша гипотеза подтвердилась.

Разработка. Мы собрали команду разработчиков, создали первую модель программы и сразу же начали обкатывать продукт у клиентов, дорабатывая его под их хотелки. Тестировали все бесплатно.

Мы взяли еще одного разработчика, который загорелся продуктом. Он рос вместе с проектом и стал главным архитектором продукта. Чуть позже мы собрали первую полноценную команду разработки, и это позволило быстро покрыть все технические пробелы.

Мы внимательно изучили зарубежный рынок, адаптируя некоторые решения под наш продукт. Например, написали программу, которая быстро переводит интерфейсы на любой язык. Для наглядности давайте представим ситуацию: к нам обращается партнер из Турции, который хочет продвигать наш продукт в своей локации. Для этого ему нужно перевести интерфейс программы на турецкий язык. Чтобы облегчить и ускорить этот процесс, мы и написали модуль, позволяющий просто добавлять правильные по смыслу названия кнопок и модулей в программу.

Готовый продукт. В процессе тестирования мы разработали программу. Теперь она представляет собой сайт и мобильное приложение: она выдает ключевые показатели по использованию автопарка в виде дашбордов, отчетов, графиков.

Программа:

Мы определились и с названием — Завгар Онлайн. Мы решили, что русскоязычному пользователю такое название будет казаться звучным и логичным. Наша программа — это виртуальный заведующий гаражом и автопарком. Для иностранцев же Завгар Онлайн — простой и запоминающийся набор букв.

В 2021 году клиентами Завгар Онлайн были 100 компаний. Сейчас в программе зарегистрировано 7500 пользователей.

Динамика увеличения количества пользователей программы «Завгар Онлайн»

Запуск. Началась пандемия, мы колебались, ведь кризис — не самое лучшее время для запуска нового продукта. С другой стороны, в кризисные моменты люди начинают снижать расходы. А наш продукт решал эту задачу, и мы рискнули.

Мы доделали сайт и добавили тариф — 350 ₽ в месяц за 1 автомобиль.

Для раскрутки взяли нашу старую рабочую модель, потому что уже знали, когда и как запускать сайт, как продвигаться. Плюс у Ставтрэка была наработанная клиентская база с 20 тысячами клиентов, которым мы и собирались предложить наш новый продукт. Мы продолжаем работу в этом направлении.

На бирже автоперевозок мы опубликовали статью о том, как транспортной компании выжить в пандемию. Там расписали, как работает продукт и сколько он стоит. За 2 дня мы собрали 130 регистраций, причем это были новые клиенты, не из нашей базы. Это было последним подтверждением того, что люди готовы платить, и мы запустились.

В 2021 году проект стал полностью коммерческим. Сейчас подписка на Завгар Онлайн стоит 400 ₽ в месяц за 1 автомобиль.

Структура дохода продукта «Завгар Онлайн» по каналам продаж, 2023 год

Структура дохода группы компаний «Автотрекер» за 2022 год

Сложности с командой возникли на этапе разработки. Мы расширили штат разработчиков, но началась текучка кадров: сейчас из первоначальной команды у нас работает только один сотрудник.

Когда мы начали создавать новый продукт, то конкурировать по зарплатам могли только с местными компаниями. У нас не было лишних денег, а во время пандемии популярность удаленной работы возросла. Нашим сотрудникам приходили предложения из Москвы с зарплатой в 3 раза выше, чем мы могли им предложить, и они уходили.

Мы поняли, что пока можем брать только амбициозностью проекта. Поэтому обещали, что с развитием Завгар Онлайн и прокачкой навыков разработчиков мы потихоньку догоним зарплаты московских компаний. На лето 2023 года мы уже конкурентоспособны.

Мы сделали ставку на корпоративную культуру и комфортные условия для работы. Идеи опять же подсмотрели у передовых компаний:

У каждого в нашей команде есть право голоса, поэтому мы всегда выслушиваем мнения наших сотрудников. Часто они сами выбирают, в каком направлении хотят дальше у нас развиваться, и мы даем им такую возможность.

В 2021 году мы подали заявку в Сколково. У консалтеров она стоит от 500 тысяч до 3 млн рублей, поэтому мы решили подать заявку самостоятельно. Составляли ее неделю, а уже через месяц нам ее одобрили.

Сколково дает нам и другие возможности: они проводят онлайн- и офлайн-тренинги и мастер-классы по ведению бизнеса. Для нас важно, что через Сколково к нам приходят и новые клиенты: центр организовывает PR-проекты, на них делится контактами своих резидентов.

Сколково готовы компенсировать почти 100% от стоимости участия в международных выставках. Мы планируем использовать такую возможность и в октябре хотим поехать на международную выставку GITEX Global 2023 в Дубай. Планируем стать на общий стенд России. Нам это выгодно не только с материальной точки зрения: у нас нет опыта в подготовке к выставкам международного уровня, поэтому хотим поучиться у профессионалов из Сколково.

Мы нацелены масштабироваться за рубежом. Чтобы достичь этой цели, действуем так: если нам интересен какой-то регион, мы адаптируем сайт под местную локацию и принимаем заявки. Параллельно с русскоязычного домена к нам приходят клиенты с корнями из стран бывшего Союза, переехавшие на ПМЖ в разные страны мира. Например, в Израиль, Аргентину или США.

Мы гуглим отчеты наших американских и европейских конкурентов, изучаем, в каких регионах они развиваются, рассматриваем их планы. Еще мы обращаем внимание на распространение российских продуктов. Например, в Индии популярны российские системы для мониторинга транспорта, причем продают их наши партнеры. Получается, у нас уже есть канал выхода на дистрибьюторов.

На тестирование Завгар Онлайн в Индии мы потратили всего 1000 $. И при этом даже не выезжали за пределы Ставрополя. Действовали так: запустили контекстную рекламу, но заявок поступило немного. Тогда начали разбираться и экспериментировать: на сайте поменяли цены с долларов на рупии, купили индийский домен. Студенты-индусы внесли правки в текст. За месяц к нам поступило 120 заявок при низких расходах на тестирование и продвижение.

Дистрибьюторскую сеть мы планируем развивать в 5 регионах: в Латинской Америке, Африке, Индии, Юго-Восточной Азии и на Ближнем Востоке. Для этого мы перевели сайт на английский, испанский, немецкий, болгарский и турецкий языки. У нас уже есть партнеры в Латинской Америке, Африке и Европе.

Сейчас мы переживаем фазу «Болезнь роста»: мы быстро масштабируемся, многое хотим в разработке, но сталкиваемся с тем, что все хотелки трудно переварить, не снижая качества. Например, при оптимизации работы одного модуля команда может значительно снизить скорость работы других. Происходит это из-за большого количества связей данных, поэтому нужно учитывать десятки факторов при реализации даже небольшого обновления.

У нас часто стоит непростой выбор приоритета задач. Пожеланий много, человеко-часов разработки — ограниченное количество, а риск того, что новым функционалом практически никто не будет пользоваться, велик.

Растет объем операций, которые приносят только косвенную прибыль. Например, тысячи компаний вносят нам ежемесячные платежи за подписку. Каждой нужно выписать бухгалтерские документы. Хотя наш штат увеличился за год на 40%, мы не всегда справляемся. Нам необходимо все больше автоматизаций.

У нас были проблемы с размещением сотрудников: штат все время увеличивался, рабочих мест не хватало. Поэтому встал вопрос о расширении офиса, но в Ставрополе сложно найти в аренду большие, современные помещения. Из-за этого нам пришлось постепенно выкупать офисные пространства и делать ремонт.

Сейчас наша основная цель на ближайший год — увеличить клиентскую базу до 60 тысяч объектов. Сделать это планируем за счет развития партнерской сети и выхода на новые рынки за пределами страны. Конкретных целей по обороту мы не ставим. Для нас подписная база — ключевой показатель, который тянет за собой все.