Юрий Алашеев: «Я не разделяю дружбу и бизнес»

Юрий Алашеев — сооснователь компаний с многомиллионными и миллиардными оборотами. Свой первый бизнес он открыл еще в середине 1990-х. Вместе с Игорем Лысенковым они основали Агаму — предприятие по переработке рыбы и морепродуктов. В 2016 году появился проект «ТилТех», объединивший в себе несколько инвестиционных фондов, а в 2022 году — консалтинговая компания Beyond Taylor.

Юрий Алашеев — серийный предприниматель, хотя, как сам признается, по натуре он вовсе не бизнесмен. Именно это противоречие еще в нулевые заставило его задуматься о новом подходе к управлению бизнесом, где больше свободы, нет бесконечных KPI и жесткой иерархичной структуры, заточенной под нужды собственника. Поменять классическую модель управления в Агаме не удалось. Тогда Юрий решил отойти от операционного управления и стал председателем совета директоров. А весной 2024 года Агаму решено было продать.

В интервью Бизнес-секретам Юрий Алашеев впервые рассказал о причинах продажи Агамы, а также поделился, почему делает бизнес только с друзьями и что для него значит образование.

Весной 2024 года стало известно, что вы с Игорем Лысенковым продали компанию «Агама». Почему?
Мы шли к этому постепенно. Компания уже довольно давно перестала быстро расти — в общем-то, последние 15 лет темпы ее роста только незначительно превосходили темпы инфляции. Если не знаешь, как развивать бизнес бурно и стремительно, значит, настало время продавать его кому-то, кто знает, как это делать.

То есть причины были прежде всего экономическими?
Можно сказать, что у этого есть и экономический аспект: при росте на уровне инфляции компания не могла развиваться, создавать новые продукты и рынки. Но вообще, главная причина была в том, что я и мой партнер довольно давно отошли от операционного управления и уже не вкладывались в бизнес, как раньше. Мы были просто его владельцами.

Что чувствует человек при продаже компании, которую он основал еще в 1990‑е и вырастил с нуля до многомиллиардных оборотов?
Это смешанные чувства. Подобные испытываешь, когда выпускаешься из школы или университета: заканчивается одна глава, начинается другая.

Мы запустили бизнес в середине 1990-х, когда нам было по 20 с небольшим. Я помню, что тогда купил себе первый компьютер, но он стоял на полу, потому что на стол денег не было. И вот от этой точки, когда не на что купить стол, мы прошли огромный путь в четверть века. Это большой кусок жизни, это люди, с которыми ты проработал больше 20 лет. Поэтому, с одной стороны, было грустно.

При этом я всегда думал, что после 50 лет надо отходить от управления бизнесом в сторону других занятий. Так что хорошо, что этот этап окончен. Знаете, мы с партнером как-то обсуждали, что мы довольны, что все так достойно смогли завершить. У нас нет никаких скелетов в шкафу, нет чего-то, за что стыдно, нет чувства, что мы кого-то обманули, подвели. Мы все аккуратненько передали другим людям, и теперь компания идет дальше, а мы желаем команде и новым собственникам успехов и всех благ.

Я правильно понимаю, что Агама теперь часть компании «Юнифрост»? Сохранится ли товарный знак, например?
Этот вопрос уже не к нам. Мы передали товарные знаки, они по-прежнему принадлежат группе компаний «Агама», как и принадлежали. Что там с ними будут делать новые собственники, зависит от стратегии, которую они выберут. Но я думаю, что товарные знаки сохранят, иначе зачем они их покупали.

Вы говорите, что уже давно отошли от операционного управления Агамой. Судя по открытым источникам, это было в 2008 году. Какой на тот момент была компания и почему вы приняли такое решение?
Это, скорее, личная история. Во-первых, я по своей природе не совсем предприниматель. В конце 1980-х — начале 1990-х, когда я учился в МФТИ, в стране уже развивался капитализм и многие мои ровесники занимались бизнесом. А я зарабатывал тем, что давал уроки, водил экскурсии, переводил, иногда даже художественную литературу. Такие вот у меня были занятия, немного богемные. Потом, когда женился и мы с женой ждали первого ребенка, я подумал: «А как я вообще буду жить, как я куплю дом? Надо делать бизнес». И в 1995 году пошел делать бизнес.

Когда через несколько лет компания выросла до миллионных продаж, когда в ней работали уже сотни людей, стало понятно, что надо как-то выстраивать систему управления. Я какое-то время учился на MBA, и после этого мы стали строить классическую компанию, в которой все как положено: департаменты, бюджеты, иерархия, KPI, штрафы, бонусы… Но мне сразу что-то в этом не понравилось, и мы стали думать, как можно по-другому построить систему взаимодействия людей в процессе совместного труда.

Где-то в 2006 году мы даже более-менее сформулировали, как мы это видим. Кстати, позже наше видение легло в основу системы Beyond Taylor. Мы попытались внедрить новый подход в Агаме — но у нас не очень хорошо получилось. Вроде бы нужно было возвращаться к старой системе, но мне уже стало неинтересно и я решил, что вместо бизнеса в моей жизни должно появиться что-то другое. Поэтому я совершенно спокойно тогда отошел от операционного управления.

За эти годы мы много ездили по миру, изучали разнообразный опыт, знакомились с компаниями, которые предлагали альтернативные методы управления. А потом в 2016 году Андрей Кривенко добился большого успеха во ВкусВилле в плане внедрения клиентократии и системы Beyond Taylor, хотя тогда она так еще не называлась. Это было воплощением того, о чем мы мечтали и что обсуждали еще во времена, когда оба работали в Агаме [основатель ВкусВилла Андрей Кривенко с 2004 по 2008 год был финансовым директором Агамы — прим. ред.].

Но только в 2022 году, после 20 лет обдумывания, исследования, проб и ошибок, мы смогли собрать все воедино и представить Beyond Taylor как методологию.

На ваш взгляд, какая самая большая трудность при внедрении этой системы?
Самые большие трудности возникают тогда, когда на это нет реального запроса. Если владельцы или топ-менеджмент компании не верят, что это им надо, и если в компании сильны парадигмы тейлоризма.

Оглядываясь назад, как вы думаете, почему в Агаме не получилось развить Beyond Taylor, а во ВкусВилле получилось?
Во-первых, мы начали внедрять Beyond Taylor в Агаме, когда еще не знали, что и как делать, когда это еще не было системой, а только ее отдельными элементами. Во-вторых, в Агаме в нулевые уже существовали какие-то принципы управления, к которым было легко вернуться. То есть ты что-то пробуешь, у тебя не получается — и ты просто опускаешь руки и говоришь: «Нет, давай лучше откатим обратно». А во ВкусВилле еще не все процессы были устаканены, поэтому там все получилось.

Вы упомянули основателя ВкусВилла Андрея Кривенко. Вас связывает не только то, что вы вместе развивали Агаму, а теперь и Beyond Taylor. Вы еще и сооснователи фонда «ТилТех». Расскажите, как он появился?
Когда во ВкусВилле получилось реализовать принципы Beyond Taylor, мы очень вдохновились и решили это дело развивать. А именно — сделать фонд «ТилТех», где, с одной стороны, мы планировали инвестировать в перспективные компании, а с другой — хотели параллельно продвигать Beyond Taylor, предлагая его как альтернативный подход к управлению бизнесом. Сразу скажу: мы его не навязываем, но все равно стараемся инвестировать в основном в тех, кому он близок.

Можно ли назвать ТилТех венчурным фондом?
Во-первых, надо различать. Есть ТилТех — это инвестиционное товарищество, но я бы сказал, что это больше «товарищество», чем «инвестиционное», потому что мы занимаемся и неинвестиционными проектами.

А есть команда «ТилТехКапитал», и вот ее, наверное, можно назвать венчурным фондом, а лучше — фондом прямых инвестиций, который занимается тем, что инвестирует в доли компаний на разных стадиях. ТилТехКапитал — ведущая команда в рамках ТилТеха, которая поддерживает компании, продвигающие Beyond Taylor и уже работающие на рынке.

Помимо фонда «ТилТехКапитал» ТилТех работает еще с несколькими инвестиционными командами: 3Streams, Стартап-студией МФТИ и другими.

Как и по каким критериям вы отбираете компании, в которые хотите инвестировать?
Начнем с того, что отбираем не совсем мы. Внутри каждого фонда работают свои команды. На самом деле это они как-то находят и отбирают компании и даже инвестируют в них, вообще нас не спрашивая, — конечно, если это не очень крупные суммы. Мы подключаемся, если речь идет о больших инвестициях, но и тогда первичным отбором занимаются наши фонды. В то же время мы стараемся не инвестировать по принципу «вложили деньги — и все», так нам тоже неинтересно. Для нас очень важно, чтобы мы могли внести в развитие компании не только материальный вклад.

Есть ли какие-то красные флаги, по которым вы определяете бизнесы, куда не стоит вкладывать деньги?
Ну, если нам не нравится, что делает компания, мы не будем инвестировать, естественно. Мы не рассматриваем финтех. Нам он просто не нравится. Или вот, например, ВкусВилл не продает алкоголь и сигареты. Почему мы вдруг будем инвестировать в бизнесы, которые их продают?

Я не хочу производить никакие товары или услуги, которыми сам не пользуюсь. В Агаме мы всегда говорили: мы делаем только те продукты, которые можем дать своим детям. Кстати, поэтому в нашем ассортименте не было крабовых палочек. То же самое с медициной: вся семья лечится либо в Клинике Фомина, либо в ДокМеде, в которые мы инвестировали. Я изначально не инвестировал бы в клинику, которая плохо лечит.

Естественно, это зависит и от людей: если люди нам не нравятся, мы не будем в них инвестировать.

А что значит не нравятся? Это как?
Ну знаете, если по-простому… Есть люди, с кем хочется провести время, а есть те, с кем не хочется. Не вижу смысла общаться с человеком, в котором меня что-то отталкивает, и терпеть ради бизнеса.

Расскажите про ваш самый удачный кейс в ТилТехе.
Вы ставите меня сейчас в сложное положение, потому что у нас десятки инвестиций, и вы хотите, чтобы я выделил лучшую, а остальные, получается, хуже.

Подождите, получается, что вы инвестировали в две клиники, которые в каком-то смысле прямые конкуренты друг друга? Насколько это нормально?
Для нас это совершенно нормально. Более того, у нас были и другие инвестиции в медицинские проекты, просто они неуспешные. Например, до этого мы сами пробовали развивать медицинскую компанию «Тилнет» — но не смогли, она закрылась.

Так же мы делали и с фондами. У нас изначально было 10 разных инвестиционных команд, которые мы сформировали, чтобы посмотреть, как они будут работать. Из них на данный момент остались ТилТехКапитал и 3Streams. Это просто такой подход проб и ошибок, экспериментирования, lean-методологии. Это тоже основа Beyond Taylor, на самом деле.

Вы говорите, что изначально у вас не было желания строить бизнес. А как считаете — предпринимателями рождаются или становятся?
Становятся, конечно. Я считаю, что предпринимательство — навык, который осваивается с разной степенью успешности. Это не божественное предназначение или генетическая особенность. Это просто навык, который можно развить, как и любой другой. Кроме того, значительную роль в бизнесе играет удача.

Как удается разделять дружеские и деловые отношения?
Мы их не разделяем. Я не разделяю дружбу и бизнес.

А если возникают какие-то разногласия, как вы их решаете?
Так же как решаются разногласия с семьей, друзьями — путем обсуждения. Ради красного словца могу сказать, что надо исходить из парадигмы «мы», а не «я». Когда ты думаешь, что есть твои интересы, а есть его интересы, конфликты решать сложно. А если ты все время думаешь, как бы найти решение, чтобы всем было от него хорошо, — это другое дело. Все мои бизнес-партнеры — это мои ближайшие друзья, с которыми мы проводим время, ездим отдыхать, дружим семьями. Так было везде: и в Агаме, и в ТилТехе, и в Beyond Taylor.

Для меня, честно говоря, это намного органичнее, чем встречаться просто так с друзьями, с которыми ты ничего вместе не делаешь. А тут у нас есть общая деятельность в виде бизнеса, общие интересы — и вот это и есть в каком-то смысле залог и основа дружбы. Я считаю, что не надо разделять дружбу и бизнес. Наоборот, чем больше вас объединяет, тем лучше.

После выхода из непосредственного управления Агамой вы какое-то время вообще не занимались бизнесом, правильно?
Я выходил из операционки потихонечку, это был очень плавный процесс. Мы с партнером поговорили и решили, что, пока я придумываю, что мне делать дальше, я буду периодически подключаться к большим проектам. Параллельно я искал себе какую-то новую жизнь.

Я считаю, что в нынешних условиях людям очень важно иметь несколько жизней. Есть старая парадигма, что ты в юности отучился, потом взял чемоданчик знаний под названием «Профессия», пронес его через всю жизнь, а в 50 с чем-то вышел на пенсию и начал отдыхать. 50-летие было таким подведением итогов.

Я решил уходить из Агамы, когда мне было около 40 лет. Все думал про себя: «Вот ты торгуешь креветками, рыбой — ты что, еще 40 лет будешь делать то же самое?» Мне хотелось пробовать что-то новое, развиваться, заниматься творчеством. Прожить вторую и даже третью жизнь, если получится.

Я пошел к директору школы, где учились мои дети, и предложил ему: «Давайте сделаем лучшую школу в стране». Оказалось, что с такой же идеей приходил и другой родитель — Андрей Иващенко, тоже выпускник МФТИ и председатель совета директоров фармкомпании «ХимРар». Позже он стал сооснователем ТилТеха, а тогда мы с ним сделали Фонд развития физтех-школ и стали развивать Физтех-лицей им. П. Л. Капицы. Нам это так понравилось, что вскоре мы стали организовывать вокруг своей альма-матер Физтех-Союз. Это объединение выпускников, задача которого — помощь экосистеме МФТИ, создание зоны прорыва. Сейчас я действующий президент Физтех-Союза, мы продолжаем заниматься школой, которая в этом году была признана лидером по конкурентоспособности выпускников среди всех школ России. Теперь мы обсуждаем программу развития лицея на следующие 10 лет — я буквально только что вернулся с собрания с директором.

Еще одним проектом, которым я занялся сразу после выхода из операционки, стал Рыбный союз. Я работал его председателем — собирал предпринимателей в отраслевое объединение, которое сможет позитивно влиять на развитие нашего бизнеса. Потом я оттуда ушел и передал его в другие руки, но он до сих пор работает, к моей радости.

С рыбной отраслью понятно — она долго была предметом вашего профессионального интереса. Но почему вам так важно вкладываться в образование?
А что есть лучше, чем образование? Ничего нет лучше, чем заниматься образованием, познанием, творчеством. Это мое самое любимое занятие. И самое интересное, как мне кажется.

Получается, что по натуре вы больше ученый, исследователь, чем предприниматель?
Не то чтобы я не предприниматель — я, видите, много всего предпринял. Я, скорее, не бизнесмен. Я исследователь. Мне нравится исследовать мир в его разных аспектах.

Фотограф: Валерия Шустер