«Я легко могу раздавать поручения, но в этом нет свободы для сотрудников»

Сергей Догадин — генеральный директор компании United Solutions. Эта фирма работает в нефтегазовой отрасли, для которой свойственны строгая иерархия и негибкая модель управления.

Сергей никогда не любил работать в жестких рамках: по четкому графику и с обязательными KPI. Поэтому, создавая свою компанию, выбрал другую модель управления — отправил сотрудников на удаленку и дал им свободу в принятии решений. Как это работает и какие результаты дает, Сергей рассказал в этой статье.

Мы занимаемся автоматизацией и инжинирингом в нефтегазовой отрасли. Если точнее, проектируем, изготавливаем, поставляем системы автоматизации, чтобы технологические установки в нефтегазовой отрасли работали слаженно и безопасно. Помогаем компаниям, в том числе Лукойлу и Газпромнефти, удаленно управлять технологическим процессом, предотвращать аварии. Оборот компании за 2022 год — 500 000 000 ₽.

Нефтегазовый сектор — это обычно «красная» ниша с точки зрения управления. Объясню, что это значит.

Когда у меня появилась возможность создать компанию, я решил отстроиться от классической системы управления. Нам с моими единомышленниками в этом вопросе хотелось предоставить сотрудникам большую свободу. Мы читали книги про различные системы управления, преимущественно бирюзовые, посещали экскурсии по российским компаниям, у которых уже внедрены нестандартные системы управления. Изучив чужой опыт, мы в итоге пришли к собственной — бирюзовой — модели управления, которую назвали «вовлеченное соуправление».

Сегодня почти вся команда работает удаленно, мы не следим за выработкой по часам и предоставляем сотрудникам свободу в принятии решений.

Расскажу, как мы выстраивали эту систему и какие результаты видим сейчас.

Я всегда понимал важность людей, с которыми предстоит жить бок о бок длительное время.

Для нас было важно с самого начала формировать корпоративную культуру, искать и находить таких сотрудников, которые могли бы эту культуру принять и транслировать новичкам в будущем. Тем самым мы заложили крепкий фундамент для роста и развития компании на долгие годы вперед. Сейчас я получаю удовольствие от общения с коллегами, ценю их, и у меня нет необходимости отслеживать действия каждого, потому что знаю, что они ответственные люди, которые любят свою работу.

Всем сотрудникам мы покупаем ноутбуки и другую технику, которая может понадобиться: мышки, наушники и так далее. Кроме того, предлагаем за счет компании возможность арендовать место в коворкинге, если им это необходимо. Но, как показала практика, большинству комфортнее работать из дома.

Я не подсчитывал, сколько затрат у нас уходит на технику и оплату коворкинга для сотрудников, но это точно дешевле, чем арендовать офис на всех. Учитывая, что большинство работает из дома, мы экономим и на аренде, и на мебели. А ноутбуки мы бы покупали в любом случае.

Для нас очень важно поддерживать регулярное общение. Два раза в неделю мы проводим онлайн-встречи, во время которых сонастраиваемся и обмениваемся планами на неделю. Лично же мы встречаемся дважды в год: на новогоднем корпоративе и летом — на бизнес-игре или стратегической сессии.

На мой взгляд, двух личных встреч в год вполне достаточно. Помимо этого, сотрудники контактируют друг с другом, когда ездят в командировки внедрять или продавать наши установки на объектах заказчика.

Еще у нас проходят онлайн-собрания английского и книжного клубов — практикуемся разговаривать на английском с носителем языка каждый четверг, а обсуждаем книги раз в месяц. С недавнего времени подключили просмотр фильмов, думаю, коллеги полюбят гибридный формат.

До United Solutions у меня был разный опыт: я работал в найме, руководил производством, создавал другой бизнес. Мне не нравилось, что на каждого седьмого человека в отделе обязательно был руководитель. Получалось слишком много менеджеров среднего звена с размазанными границами функционала и ответственности, при этом большинство из них явно или скрыто ограничивали свободу подчиненных и их право на проявление себя.

Сейчас мы стараемся расти в горизонтальной плоскости. У нас выделяются руководители, но не классические, которые имеют всю полноту власти, а те, кто владеет исключительными компетенциями в своей области и выступает наставником для других сотрудников, помогая им добиваться результатов.

Вместо KPI мы оцениваем эффективность сотрудников по управленческой отчетности и обратной связи от коллег. Пока компания небольшая, этого достаточно.

Расскажу подробнее, как мы это делаем.

Отчеты сотрудники сдают в конце каждого месяца. Так, у менеджеров по продажам есть план на год — заключить контракты на 2 000 000 000 ₽. К примеру, мы берем квартальные результаты и видим, кто продал, на какую сумму, укладываемся ли в сроки. Здесь не нужно быть провидцем и контролировать продажи каждый день — достаточно смотреть на отчеты крупными мазками. По крайней мере, в нашем бизнесе.

Менеджер, который заключил контракт, передает задачу руководителю проекта. Качество работы руководителя проекта мы понимаем по отзывам от менеджера. Это связка, которую нам тоже не надо контролировать, потому что обратная связь от клиента так или иначе поступает менеджеру.

Оценить эффективность руководителя можно по его зарплате — за реализованные проекты он получает премию, а если премия отсутствует, то и выдающихся результатов, видимо, не было.

Руководитель проекта работает напрямую с инженерами. Если у него нет вопросов к инженерам, то и у меня к ним тоже вопросов не возникает.

Мы дали сотрудникам возможность самим принимать решения на своем участке работы. Бывают ситуации, что менеджер договорился о чем-то с заказчиком, а мне как гендиректору это не очень нравится. Однажды мы подавались на тендерную процедуру, и менеджер не учел всех расходов компании. Ну что уж. Мы принимаем такие ситуации как плату за свободу и опыт, которые должен получить сотрудник в своем профессиональном развитии.

Даже если сотрудник ошибся, мы будем всей компанией выполнять задачу и решать проблему, которую он же и создал. Так я показываю, что доверяю ему, а заказчик понимает, что может обсуждать вопросы напрямую, не ожидая одобрения от руководителя и не боясь, что договоренности отменятся.

Конечно, никто не будет заключать заведомо невыгодную сделку. Если такое случится, мы просто не сможем дальше работать вместе. Cлучаев, чтобы кто-то злоупотреблял свободой, у нас не было.

Еще одна наша фишка — это открытость финансовых потоков. И у меня, и у руководителей есть доступ к расходам по каждому проекту. Все могут выгрузить данные и посмотреть, сколько денег заработала компания и сколько уйдет на премии.

Я по опыту знаю, что сотрудников отталкивает, когда нет прозрачности в финансовых вопросах. Сколько денег мы все вместе получили, сколько получишь именно ты — все это часто остается за завесой тайны. Мы постарались сделать этот процесс максимально прозрачным.

Главная проблема в системе, которую мы выбрали, — научиться доверять сотрудникам и давать им свободу. Это нелегко. Если честно, периодически очень хочется проверить и последить, а что там, а правильно ли.

Иногда мне кажется, что все идет не туда. После смотрю на цифры и на показатели работы — вроде не так все плохо, и мы движемся куда надо. Но побороть себя в желании вклиниться в чью-то работу очень сложно.

Конечно, в узких моментах я помогаю сотрудникам советами. Например, подсказываю, где найти подрядчиков, делюсь полезными контактами, если нужно, сам подключаюсь к переговорам. Но в основном коллеги принимают решения самостоятельно и сами организовывают работу, что здорово ускоряет процессы.

Например, в 2022 году мы реализовали важный проект по поставке систем автоматизации для очистных сооружений. Мы сделали на нем бóльшую часть выручки за год. Проект был сложный технически и документально. Обычно на такие проекты уходит не меньше года, а мы справились за 8 месяцев — от проектирования до поставки последних комплектующих. Нам помогло то, что сотрудники могли двигаться самостоятельно, не согласовывая каждый шаг со мной.

Я заметил, что с переходом на бирюзовую модель сотрудники стали не только самостоятельнее, но и ответственнее. Отвечать перед одним человеком — гендиректором — проще, чем перед коллективом. Ты знаешь, что от твоих действий зависят успехи и зарплата коллег, и стараешься работать лучше. В этом и есть смысл системы, которую мы строим.

Мне кажется, что будущее как раз за компаниями, где доверяют сотрудникам. С такой моделью управления мы сможем не только строить новые компании, но и жить в обществе, где принято быть открытыми, помогать другим и при этом реализовывать свой глубинный жизненный смысл.