В 2011 году Сергей Дегтярев с партнером открыли в Москве два частных детских сада. Бизнес развивался, Сергей чувствовал себя уверенным и воодушевленным, пока однажды на одном из мероприятий не разговорился с крупным предпринимателем, который спросил его, сколько тот зарабатывает. Сергей гордо ответил, что 300 000 ₽ в месяц, — тогда это были неплохие деньги. Но собеседник задал ему еще один вопрос, который застал Сергея врасплох: когда тот начнет зарабатывать в месяц миллион рублей? Сергей задумался и начал подсчитывать, сколько ему нужно привлечь инвестиций и сколько открыть детских садов, чтобы достичь такой цели. Тогда он понял, что ему потребуются годы, может быть, даже 10 лет, и от этого осознания впал в депрессию.
Несколько месяцев Сергей думал о том, как быстро начать зарабатывать в три раза больше, проанализировал разные варианты и решил двигаться в сторону франчайзинга. За два года ему с партнером удалось превратить бизнес в крупнейшую франчайзинговую сеть частных детских садов.
По мнению Сергея, задумываться о создании франшизы нужно, когда хочется расти быстрее. Но не все так просто: есть еще ряд условий, о которых пойдет речь в колонке. Сергей также объясняет, какие шаги необходимо предпринять, чтобы франшиза оказалась востребованной на рынке.
Коротко о бизнесах Сергея Дегтярева
Нулевой шаг. Понять, бизнес у тебя или стартап
Когда люди задумываются о создании франшизы, то в их голове звучит вопрос: готовы ли мы сделать это прямо сейчас? Но запустить франшизу за день невозможно: даже крупные компании готовятся несколько месяцев. Есть, правда, и те, кто не решаются, потому что хотят все сделать идеально, и в итоге годами бездействуют.
Одна из моих клиенток вела бизнес почти 20 лет, у нее было 20 магазинов сумок в разных городах, но она никак не осмеливалась создать франшизу. Предпринимательница считала, что ей еще нужно доделать сайт и допилить систему складского учета, а потом только задумываться о масштабировании через франчайзинг.
В размышлениях о франшизе такие предприниматели проводят жизнь, а их компании растут всего на 10—30% в год, и не всегда этот рост опережает рост рынка.
Некоторым предпринимателям мешает их опыт в бизнесе: чем лучше они в нем разбираются, тем больше понимают, что ничего не знают. Поэтому и не хотят рисковать, в то время как молодые и амбициозные ребята с двумя-тремя розничными точками не пасуют перед неопределенностью и пробуют масштабироваться через франчайзинг.
Задумываться о создании франшизы нужно, когда предпринимателя не устраивает траектория текущего роста компании и ему хочется расти быстрее. А перед тем, как всерьез начать двигаться в сторону франшизы, необходимо разобраться, бизнес у тебя или все еще стартап. Многие микробизнесы живут в ситуации, когда они не понимают, заработают они в следующем месяце или нет, — таким масштабироваться еще рано. Франшизу можно создавать, если:
- Компания гарантирует качество своего продукта или услуги.
- Есть стабильная и предсказуемая прибыль.
Я часто вижу, что предприниматели пытаются спасти свой бизнес путем масштабирования через франчайзинг. Они рассуждают так: сейчас у нас критическая ситуация, поэтому запустим франшизу, заработаем на ней и как-то вырулим. Но это плохая затея. Люди хотят покупать прибыльную и устойчивую бизнес-модель, поэтому вначале нужно вылечить бизнес, а потом размножать и масштабировать здоровую клетку.
Если бизнес находится в кризисе или только начал расти, предпринимателю будет трудно найти средства на запуск франшизы. На это требуется минимум 1 500 000—2 000 000 ₽. Такие деньги разумнее потратить на другие цели, но есть риск, что предприниматель клюнет на нереалистичные предложения от недобросовестных упаковщиков франшиз, которые обещают сделать все под ключ всего за 250 000 ₽. Нужно понимать, что за такие деньги он получит стандартные шаблоны, которые с высокой долей вероятности будут нерабочими для его бизнеса. В итоге человек потратится впустую, увеличит кассовый разрыв и сумму долга.
Если же предприниматель стремится к масштабированию, его прибыль предсказуема и постоянно растет, он может гарантировать постоянное качество своего продукта, то можно смело приступать к созданию франшизы.
Шаг № 1. Проанализировать рынок и конкурентов
Начать создавать франшизу нужно с анализа рынка и конкурентов. На консультациях я вижу, что микробизнес и большая часть малого бизнеса вообще не занимаются такими исследованиями. Многие рассказывают, что у них нет конкурентов, потому что они делают качественный продукт и другие компании до них не дотягивают. Но я уверен, что дело здесь не в отсутствии желания проводить анализ, а в страхе перед разочарованием. Любой фаундер смотрит на свой продукт как на продолжение собственного «я», потому что вкладывает в него много сил, денег и времени. Он понимает, что у его продукта есть крутые фишки, и гордится ими, но ему не хочется смотреть на других, чтобы не видеть свои минусы. Поэтому при анализе конкурентов многие предприниматели выискивают именно недостатки и стараются найти, чем их бизнес лучше, чтобы подтвердить свою картину мира.
Анализировать конкурентов, особенно крупных, критически важно. Они добиваются результатов не просто так, а потому, что умеют делать что-то лучше, чем другие игроки. И, скорее всего, они испробовали разные варианты перед тем, как найти то, что работает. Поэтому важно не только анализировать недостатки конкурентов, но и внимательно смотреть, что у них хорошо получается.
Моей третьей франшизой была сеть квест-шоу Fort Family. Когда я присоединился к партнеру, у него было уже тридцать франчайзинговых точек, но продажи не шли, и критически не хватало сотрудников в управляющей компании. Вместе мы начали с анализа рынка и конкурентов. Моей целью было понять, как выглядят современные востребованные квесты. На тот момент самой крупной компанией на рынке квестов была Клаустрофобия. При анализе я понял, что она сломала бизнес-модель: классические квест-румы представляли собой помещения, которые предприниматель снимал недорого, делал там минимальный ремонт и сдавал в аренду по часам. Такие квест-шоу можно было открыть за 300 000 ₽, а Клаустрофобия начала делать модные и дорогие ремонты и добавлять крутое технологичное оснащение. В итоге они довели сумму инвестиций в открытие точки до 4 000 000 ₽. Люди к ним ходили, потому что они сильно выделялись на этом рынке.
После анализа конкурентов мы полностью переделали оборудование и оформление площадки. При этом мы смогли повысить цену на франшизу и больше зарабатывать, потому что оборудование входило в паушальный взнос. Если изначально франшиза стоила 900 000 ₽, то в итоге мы увеличили паушальный взнос до 3 000 000 ₽.
Еще я пообщался с большим количеством франчайзи и понял, что у всего рынка франшиз самая большая боль — это привлечение клиентов. У большинства франчайзи не было опыта в интернет-маркетинге. Чтобы решить эту проблему и тем самым привлекать больше партнеров, мы создали внутреннее агентство интернет-маркетинга. Благодаря анализу рынка с продажи одной франшизы мы стали зарабатывать не 600 000 ₽, а 2 200 000 ₽.
Анализировать нужно не только своих конкурентов по продукту, но и конкурентов по франшизе. Например, можно:
- посмотреть сайты компаний;
- изучить отзывы клиентов на разных платформах;
- пройти путь клиента по покупке франшизы;
- пообщаться с несколькими франчайзи конкурентов.
Для анализа лучше взять топ-10 лучших компаний на рынке по франшизам и топ-10 лучших на рынке по определенному продукту. Главная цель — понять, что позволяет им достигать определенных бизнес-показателей. Это нужно для следующего шага по созданию франшизы — нахождения своего УТП и формирования концепции.
Шаг № 2. Создать концепцию и УТП
Следующий этап после проведения анализа — это нахождение уникального торгового предложения, УТП, и доработка концепции. Цель — понять, как усилить продукт, чтобы он выделялся на рынке. Для потенциального покупателя франшизы важно знать, почему он должен купить именно эту франшизу, а не другую, что ее отличает, за что именно он заплатит.
Когда мы создавали франшизу в Sun School, рынок частных детских садов в России только начинал развиваться, конкурентов почти не было, поэтому мы начали расти и продавать франшизы. Но вскоре в Москве появилось несколько детских садов, которые поставили цену в полтора раза ниже, чем мы. Их инвестиционный проект был явно убыточным, но с точки зрения продукта мы ничем от них не отличались.
Чтобы не потерять клиентов и долю на рынке, мы погрузились в анализ опыта международных компаний и поняли — чтобы отличаться от конкурентов, нам нужно сформировать УТП, а для этого внедрить несколько новшеств:
- Создать общую концепцию дизайна для сети. Тогда на российском рынке у частных детских садов особо не было дизайна. Каждый сад выглядел уникальным, но не модным. Мы же поняли, что, чтобы выделяться и запоминаться, нам нужен дизайн-проект с общей стилистикой, одинаковой мебелью и ремонтом. Ведь первое, на что обращают внимание родители, когда приходят посмотреть детский сад, — это его внешний вид.
- Превратить детские сады в билингвальные. Во многих детских садах в России уже проводили занятия по английскому языку, но билингвальных садов — тех, в которых половина всех активностей проходит на иностранном языке, тогда на нашем рынке не было. Мы привлекали в каждый детский сад носителей языка, которые общались с детьми только на английском.
- Разработать собственную мебель. Одна из основных статей расходов в содержании частного детского сада — это аренда помещения. А если делать отдельную спальню, то она по площади должна быть хотя бы такая же, как игровая комната, — это сразу же значительно увеличивает стоимость аренды. Поэтому предприниматели стараются сэкономить, и дети спят в игровых комнатах на матрасах или в выкатных кроватках, которые не всегда удобные и часто плохо выглядят. Для родителей же важно, чтобы у детей были полноценные спальные места, поэтому мы сделали собственную мебель для детских садов: с одной стороны это были шкафы или игровая мебель, а когда ее разворачивали, то оттуда доставались полноценные кровати.
- Поменять формат и график работы. Помимо сада мы создали детский клуб, чтобы родителям не нужно было думать о том, куда бежать и на какие кружки вести ребенка после сада. А сад стал работать с семи утра, потому что мы увидели такой запрос у клиентов.
УТП изменило нашу бизнес-модель и повлияло на продажи, прибыльность и окупаемость. Средний чек увеличился с 25 000 ₽ до 35 000—40 000 ₽. Но мы вводили все новшества в работу постепенно, потому что у нас не было достаточно денег, времени и рабочих рук. Здесь важно найти то, чем продукт или услуга отличаются от предложений конкурентов, а после — оценить, что дорабатывать в первую очередь, и постепенно улучшать продукт с разных сторон.
Шаг № 3. Доработать бизнес-модель
Франшиза — это бренд плюс бизнес-модель. Бренд нужен потенциальным франчайзи для того, чтобы зарабатывать больше, чем конкуренты. Очередь на фудкорте стоит в Бургер Кинг, а не в ноунейм-кафе, каким бы замечательным оно ни было. Но у большинства компаний нет никакого бренда, и, когда они создают франшизы, о них еще никто толком не знает. Поэтому при создании франчайзингового продукта нужно ответить на вопрос: что именно люди будут у тебя покупать?
Многие думают, что франшиза — это только упаковка, потому что когда компании ее запускают, то они создают определенный набор материалов: презентацию, договор, инструкции. Все это не гарантирует продажу франшизы. Потенциальный франчайзи-партнер покупает ее в том случае, когда понимает, что с франшизой он заработает больше, а окупаемость и выход на операционную прибыль наступит быстрее. Поэтому цель будущего франчайзера — создать самую привлекательную на рынке бизнес-модель.
В ивент-компании мы столкнулись с тем, что франчайзи выходят в прибыль только на второй-четвертый месяц работы. Нам хотелось улучшить этот показатель, чтобы быть более привлекательными для потенциальных партнеров. Для этого мы подсчитали, сколько мероприятий проходит в первый месяц после открытия. Оказалось, что восемнадцать. Тогда мы решили увеличить этот показатель до двадцати пяти, чтобы быстрее выходить на окупаемость. Для этого мы стали действовать так:
- Как только мы находили площадку для открытия нового квест-шоу, мы сразу же создавали сайт, настраивали CRM-систему и телефонию, а франчайзи запускал рекламу. Все это делали за месяц до открытия.
- Параллельно нанимали менеджеров по продажам, которые бронировали мероприятия и принимали предоплату.
Благодаря этому у франчайзи получалось проводить в первый же месяц работы по 25 мероприятий и сразу же выходить в плюс. Так за семь месяцев мы смогли увеличить среднюю прибыль на одного франчайзи в 3,8 раза — это и есть мощный франчайзинговый продукт: люди видели, что у нас лучше маркетинг и больше прибыль, чем у наших конкурентов, а значит, наша бизнес-модель работает. Потенциальные партнеры понимали, что с нами они заработают больше, чем самостоятельно, и покупали франшизы именно у нас.
Люди покупают франшизы, чтобы облегчить себе работу. Поэтому так важно продумать, какие шаги франчайзер готов забрать на себя и в чем может помочь. Например, мы создаем систему маркетинга и продаж, а партнеру нужно только нанять менеджеров по продажам, которых мы же и обучаем и первое время контролируем. Важно предложить партнеру больше ценности, чем конкурент по франшизе. Здесь у многих компаний я вижу ошибку: они включают во франчайзинговый пакет все подряд, а потом сами от этого страдают, теряя прибыль.
Когда мы создавали франшизу для детских садов, то по неопытности включили в роялти маркетинг, дизайн-проект, колл-центр, собеседование персонала и другие услуги. В итоге мы получили убыточную модель по рекуррентным платежам — больше тратили на выполнение обязательств, чем зарабатывали с роялти.
В роялти должна входить инфраструктура: это сайт, CRM-система и система управления, софт, образовательная платформа, контроль качества — все то, что не несет дополнительного коста на каждого нового франчайзи. За остальное нужно брать дополнительную плату — и это должен быть основной вид заработка управляющей компании. Франчайзинговая компания должна зарабатывать на своих сервисах и продавать большинство из них как допуслуги.
Многие франчайзеры не хотят заморачиваться с некоторыми услугами, потому что они не приносят им существенного заработка. Здесь нужно анализировать целесообразность допуслуг. Например, нет смысла предоставлять услугу ведения бухгалтерии: в регионах для ИП можно найти бухгалтера на аутсорсе всего за 5 000 ₽. Содержать же для этих целей специалистов в штате франчайзинговой компании выйдет дороже.
В то же время есть услуги, которые в начале создания сети приносят небольшой доход, но по мере увеличения числа франчайзи-партнеров он становится ощутимым. Например, на услуге по поставке расходников можно заработать 10 000 ₽ в месяц. Кажется, зачем с этим заморачиваться? Но когда у франчайзера будет 200 точек, то доход от этой услуги увеличится до 24 000 000 ₽ в год. Поэтому все нужно просчитывать заранее.
Рассылка: как вести бизнес в России
Каждую неделю присылаем самые важные новости бизнеса, разборы законов и инструкции, которые помогут вести свое дело
Шаг № 4. Создать несколько финмоделей
Финансовая модель франчайзинговой точки не может быть одна, потому что аренда, оплата труда, средние чеки разнятся по регионам и городам. Если создать одну финмодель, это сразу же повысит риск, что она себя не оправдает.
Одну из первых франшиз «Море желаний» мы продали предпринимателю из небольшого сибирского города. Партнер поставил аквариум с рыбками в торговый центр, но там не было такой проходимости, как в ТЦ в Москве, и нам пришлось быстро свернуть это партнерство. Тогда мы проанализировали трафик в 600 торговых центрах в России и выбрали 150, в которых наш бизнес мог быть прибыльным. При продаже франшиз исходили из этого списка.
Лучше сразу делать несколько финмоделей под разные города в зависимости от численности населения:
- до 300 000 человек;
- 300 000—500 000 человек;
- 500 000—1 000 000 человек;
- города-миллионники.
Для Москвы и Санкт-Петербурга необходимо создавать отдельные финмодели, потому что условия работы бизнеса в регионах и мегаполисах разные.
Товарная франшиза успешно продает украшения в областном торговом центре. Но если она решит зайти в Москву, цена украшений будет такая же, а затраты на аренду и зарплату — в два-три раза выше. Поэтому с исходной финмоделью не получится зарабатывать, нужно будет создавать новую.
И обратная ситуация: франшиза из Москвы выходит в регионы. В столице у нее высокий средний чек, под который в небольших городах трудно найти достаточное количество людей. Здесь также придется создавать новую финмодель.
Самая частая ошибка, которую я вижу у франчайзеров при создании финансовых моделей, — это целенаправленное занижение инвестиций. Они делают это по нескольким причинам:
- чтобы не спугнуть потенциальных партнеров;
- из-за того, что сами не могут грамотно просчитать необходимую сумму инвестиций для открытия бизнеса с нуля.
Проблема в том, что предпринимателю могло повезти: например, он открыл кафе в помещении, где до этого уже был ресторан с необходимым ремонтом и оборудованием. Но это не масштабируемая история, потому что франчайзи может не найти похожее по характеристикам помещение. Поэтому нужно сразу же строить реальные финмодели без учета особых условий.
Составить финмодель поможет финансовый аналитик. А чтобы понять, насколько она рабочая, нужно проанализировать модели конкурентов и еще постоянно сверять реальность цифр с работающими франчайзи. Так можно корректировать финмодель уже в процессе работы.
Шаг № 5. Упаковать франшизу для партнера
Услуга упаковки франшизы стоит на рынке 500 000—800 000 ₽ и подразумевает создание текстовых шаблонных материалов с информацией, как франчайзи вести этот бизнес. Упаковка включает в себя:
- документы;
- шаблоны и инструкции.
Главная ошибка на этом этапе — включить в материалы одну теорию. Так мы сделали с нашей первой франшизой. Для сети детских садов мы взяли стандартные темы: маркетинг, продажи, поиск помещения — и написали по ним книжки с инструкциями. У нас получилась теория без конкретики, и из-за этого франчайзи совершали кучу ошибок, постоянно дергали менеджеров управляющей компании или даже собственника, потому что менеджеры не всегда могли грамотно ответить на вопросы партнеров.
Лучше начать упаковывать франшизу с составления календарного плана, в котором нужно прописать все шаги: от регистрации франчайзи как ИП или ООО и до момента, когда торговая точка откроется и начнет приносить деньги. Визуализировать весь процесс поможет диаграмма Ганта. Здесь важно смотреть на будущего франчайзи как на студента и прописывать все максимально подробно и доходчиво.
Когда мы создаем календарный план, то становится понятно, что нужно не просто найти помещение по заданным параметрам, но и составить типовой договор для арендодателя, для него же сделать презентацию компании, прописать инструкцию, как вести переговоры все с тем же арендодателем.
На формирование календарного плана уходит 3—8 часов в зависимости от сложности бизнеса. А дальше нужно разбить его на темы, прописать тезисы и создать инструкции — на это может уйти несколько дней или даже недель. Что касается подготовки документов, то здесь более длинный срок: некоторые из них готовятся до двух месяцев.
Я сталкиваюсь с тем, что многие франчайзеры создают регламенты и процессы, а после никак их не обновляют. Это ошибка, потому что бизнес — это живой организм, в котором постоянно что-то меняется. Поэтому необходимы постоянные апдейты — ответы на вопросы, которых нет в материалах. Работает это, например, так:
- в течение месяца менеджеру по сопровождению задают вопросы, и он их фиксирует и дополняет материалы;
- франчайзи совершает ошибки, их фиксирует управляющая компания и решает, как можно их предотвращать на системном уровне. После она дорабатывает материалы и делает рассылку по всем действующим франчайзи с уведомлением об обновлениях.
Многие боятся этапа упаковки франшизы, потому что не знают, как к нему подступиться, поэтому нанимают методологов. Но собственник может сделать все самостоятельно, потому что он сам строил этот бизнес и хорошо в нем разбирается. Если в каких-то вопросах его экспертизы не хватает, можно попросить помощи у ключевых специалистов компании. Методологу же понадобится больше времени, чтобы разобраться во всех нюансах.
Отдельно нужно создать маркетинговую упаковку. Она нужна, чтобы презентовать продукт потенциальным франчайзи. Неопытные франчайзеры чаще всего ограничиваются созданием сайта и презентации, но этого мало. К необходимому минимуму я отношу также:
- видео от лица собственников с приветствием и краткой информацией о франшизе;
- подробную видеоэкскурсию по бизнесу;
- сокращенный календарный план с шагами по покупке франшизы;
- отзывы клиентов и сотрудников;
- кейсы уже открытых точек, если они есть;
- франчайзинговый договор — это тоже часть упаковки франшизы. Подробнее о нем расскажу ниже.
С помощью маркетинговой упаковки франчайзер сообщает ключевую информацию о своем бизнесе. Здесь важно объяснить потенциальному партнеру, что ему необходимо будет не только вложить деньги, но и реально работать, чтобы у него не сложилось впечатления, что за него все будут делать. При этом не нужно сразу же рассказывать про все проблемы, сложности и возможные ошибки, потому что человек может испугаться, не разобравшись во всех нюансах.
Советы из книг: как продвигать продукт и растить продажи
Шаг № 6. Составить договор
Юридическое оформление франшизы и составление договора с франчайзи нужно параллелить с предыдущими этапами и начинать после исследования рынка. Как только провели анализ, запускаем патентный поиск, чтобы понять, сможем ли зарегистрировать товарный знак. В большинстве случаев это невозможно — компания с таким названием уже есть, поэтому приходится искать другое.
Далее нужно выбрать систему налогообложения и перейти к составлению юридического договора. В него нужно включить все те пункты, о которых я рассказал выше. И здесь франчайзеры совершают одну и ту же ошибку — составляют договор таким образом, что он отпугивает потенциальных франчайзи.
Я видел договоры по простым франшизам на шестьдесят страниц. И все потому, что за них юристу заплатили 100 000 ₽ и он не мог отдать клиенту краткий договор. Отсюда и бесконечные повторы юридических терминов.
Юристы допускают и другие грубые ошибки при составлении франчайзинговых договоров, которые влияют на продажи самой франшизы. Дело в том, что из-за своей профдеформации они стараются по максимуму защитить права своих клиентов — франчайзеров. В итоге в договоре появляется куча листов с перечислением односторонних штрафов и санкций, которые вводятся, если франчайзи не выполняет условия. Когда потенциальные партнеры получают такие договоры, то перестают отвечать на звонки, и сделки по продаже франшизы срываются.
Юридический договор о продаже франшизы — это часть воронки продаж. Поэтому задача франчайзера — максимально сократить текст за счет удаления из него:
- воды, написанной заумным юридическим языком;
- необоснованных штрафов и санкций, которые франчайзер не собирается использовать.
Штрафовать франчайзи по каждому поводу — плохая идея. Если с ним не получается договориться и выйти на нормальное взаимодействие, то лучше с ним расстаться. Поэтому важно обязательно прописать в договоре пункт о том, что франчайзер вправе в одностороннем порядке расторгнуть договор при его нарушении.
И самое главное — не нужно самостоятельно составлять договор, лучше нанять юристов по интеллектуальной собственности, которые занимаются франчайзингом. Для нашей первой франшизы мы наняли юристов, но потом сами поправили договор в нескольких местах, не проконсультировавшись со специалистами. В итоге это привело к шести судам, сам договор был признан недействительным, убыток составил 4 000 000 ₽.
Фотограф: Анастасия Арсеньева
Почему вы решили запустить франшизу?