Иван Ильин: как устроено агентство Email Soldiers c оборотом 150 млн рублей

Первые четыре года у Ивана с Владимиром было только агентство по CRM-маркетингу — Email Soldiers. Оно помогало удерживать клиентов с помощью email-рассылок, пушей, СМС. За эти годы команда агентства завоевала репутацию сильных профи. В итоге у компании дважды купили долю iMedia — это крупное перформанс-агентство.

Теперь Email Soldiers — только одна из компаний, которые входят в CRM-group. Так называется объединение всех маркетинговых агентств и ИТ-команд. В нем занимаются почти всем, что нужно для привлечения и удержания клиентов: email-, контент- и перформанс-маркетингом, аналитикой, разработкой ИТ-продуктов.

2021 год выдался плодовитым для компании: она выросла по выручке на 50%. 2022 год пока идет не так хорошо: в апреле был кассовый разрыв, но все равно бизнес работает в плюс, клиентов достаточно. Среди них — Burger King, ВТБ, «Л’Ореаль», ПИК, «Самолет», Mindbox.

Иван рассказал, на чем держится агентство и как удалось дойти до оборота 150 000 000 ₽ в год. Интервью подготовлено при участии Татьяны Калиниченко, HR-директора компании.

Как я понимаю, у вас не просто агентство email-маркетинга, а объединение нескольких бизнес-направлений. Расскажите в двух словах, что это за направления? Что приносит больше всего прибыли?

Все так, CRM-group — это объединение маркетинга и технологий. У нас четыре направления.

В 2018 году мы начали делать Lead Plan — сервис для персонализации сайтов и повышения конверсии. Приведу пример. Когда заходишь на Booking.com, вылетает виджет: «Эту квартиру сейчас смотрит 18 человек». Мы помогаем бизнесу делать такие виджеты, потому что они влияют на конверсию.

Еще у нас есть команда, которая разработала конструктор для верстки писем, — EmailMaker. В декабре 2021 года ко мне пришли ребята и сказали: «Смотри, мы в выходные запилили классное ядро конструктора». Посмотрели и поняли, что из этого нужно делать продукт, потому что мы выпускаем почти 6000 имейлов в год. Такой конструктор позволяет сэкономить время, деньги и снизить стоимость одной рассылки для клиентов.

Будем смотреть, как у нас пойдет эта модель, когда мы в группе, но чуть-чуть разные.

Если посмотреть рейтинги агентств, в которые вы попадали, кажется, что у вас много конкурентов. Расскажите, каково работать, когда вокруг такая большая конкуренция? И как вы отстраиваетесь от других похожих агентств?

Конкуренция у CRM-group не такая большая. Наш главный конкурент — инхаус-команды. Если опустить это, мы не со всеми боремся. Например, рекламные агентства — нам не конкуренты, потому что у них другая сфера деятельности.

Мы усложнили себе конкурентное поле, когда создали группу. Например, теперь наше контент-бюро Monk конкурирует с «Палиндромом», «Дорогой редакцией» и другими агентствами по контент-маркетингу. Для других направлений — свои конкуренты.

Главное конкурентное поле для нас — в сфере CRM. Мы в основном оказываем технологические услуги по CRM-маркетингу. Наши прямые конкуренты — компании, которые больше всего получают прибыли с CRM-маркетинга. Cреди них Out of Cloud, WIM, Mailfit и другие. Таких компаний где-то десяток, но конкурируют между собой только топ-5. У остальных меньше целевых услуг, меньше объемы и уровень экспертности в команде.

В 2017 году в интервью вы говорили, что не умеете общаться с клиентами так, как это делают крупные команды, не умеете быть ласковыми. Можете объяснить, почему существовала такая практика и как вы с этим справились?

Я тогда имел в виду, что мы не хотели бы этого делать — сюсюкаться с клиентами и переводить это в более социальную плоскость. Мне казалось, что мы такие жесткие: приняли в работу — сдали, как грузчик. На деле оказалось, что команда намного мягче, чем я говорил в интервью.

На одной из стратсессий команда подняла на поверхность вопрос: «Слушай, мы такие котики, обходим все острые углы, не хотим обидеть ни себя, ни клиента. Давайте это решать, потому что нам все это надоело».

Теперь мы работаем по принципу «не подрядчики, а партнеры». Идем к тому, чтобы быть более требовательными к заказчику, результатам, команде, перформансу и прочему. Например, некоторые вопросы стараемся решать жестче — где-то стукаем по столу в разговоре с заказчиком и говорим: «Нет, мы так не будем делать». То есть берем ответственность за результат. Все это помогает делать работу качественнее.

В том же интервью вы говорили, что быть руками — это плохо. Это мнение тоже поменялось?

Мне захотелось поменять позиционирование. Меня как будто бы самого́ не устраивало, что нас считают «руками». Сейчас я думаю, что в этом нет ничего плохого.

Классно, если у агентства есть консалтинговая, стратегическая экспертность, которая позволяет что-то понимать. В итоге твои руки делают только те вещи, которые нужны.

У нас в команде есть такая экспертность, которой, возможно, даже на рынке CRM-маркетинга нет. И хотелось бы, чтобы нас как команду с этой стороны ценили больше, чем просто «принеси, сделай и сделай хорошо». Но это не главное.

Специалисты, будучи только «руками», делают потрясающие вещи. Но думать, быть головой при этом тоже полезно. Не сто́ит просто делать. Нужно все равно вопросы задавать клиентам, рефлексировать, может быть, какие-то стратегии накидывать.

Заметил, что у вас много нестандартных коммуникаций. Открываешь презентацию Email Soldiers, а там вверху «За маркетинг и двор стреляю в упор», листаешь дальше, а там мемы. Как вы пришли к таким решениям?

Как-то мы обсуждали с маркетинговым директором Надей Поминовой уровень серьезности нашей компании. И поняли, что не хотим писать у себя в ценностях, что мы Профессионалы Высокого Класса, которые достойны вашего внимания. Мы снизили градус серьезности и начали общаться иначе.

Общаться без пафоса — это командная история. Мы не хотели быть теми ребятами в костюмах с фотостоков. Хотели выделиться за счет простоты и открытости. Email Soldiers был своим парнем, с которым можно пива в баре выпить и email-рэп зачитать. Но теперь позиционирование меняется, CRM-group более серьезный.

Я слышал от предпринимателей много неприятных историй о работе с агентствами. Главные претензии: несдержанные обещания, результат не приносит прибыль. Что вы думаете об этих претензиях?

Такое бывает.

В работе с агентствами предприниматели встречаются вот с какой проблемой. Им дают ложные обещания на старте, а потом ожидания с результатом не сходятся. Может быть, еще за нос водят, обманывают. После такого опыта любой расстроится.

Зачем обещать миллиарды, когда на самом деле ты не сможешь принести их бизнесу? Это сто́ит тебе долгосрочных отношений с клиентом. Если он хоть раз обожжется в работе с агентством, в следующий раз наймет специалиста уже в команду. Кажется, что его проще контролировать, поэтому он скорее даст нужный результат.

Бывает, к агентствам относятся плохо, потому что они не успевают все сделать к срокам, которые называют стартапы. Это правда так. Но есть но. Такие истории случаются, но непостоянно и не со всеми.

Объясню на нашем примере.

Если к нам обратится стартап, не факт, что мы будем сотрудничать. Мы можем не подойти под его процессы. Там нужно каждый день что-то генерировать, а мы не выдержим такой темп.

Мы хорошо делаем свою работу — иначе мы бы не росли и не развивались. Но когда у тебя все больше людей, усложняется продукт, ты понимаешь, что не успеваешь за скоростью стартапа.

Чтобы успевать за стартапом, нам пришлось бы перестроить процессы внутри и посадить отдельную команду. Это невыгодно нам, а чтобы такие заказы окупились, нам бы пришлось поднять цены на услуги. А это уже невыгодно заказчику.

Для малого бизнеса мы тоже невыгодны. Наши услуги будут стоить дороже, чем возврат инвестиций. Это одна из наших проблем масштабирования. Если бы мы могли взять каждого клиента за определенные деньги и давать ему то качество, которое даем текущим заказчикам, было бы хорошо.

Мы становимся эффективными на более крупных цифрах — когда у тебя уже есть трафик, база, все растет и растет.

Допустим, приходит к вам сеть зоомагазинов и говорит, что им нужен email-маркетинг. У них есть какая-то база клиентов — адреса почты, номера телефонов. Существует одна рассылка со всеми товарами, которую они присылают своим клиентам каждый месяц. У нее очень низкая конверсия открытия и перехода на сайт. Что с ними будете делать?

Мы поймем, что будем полезны, только когда построим прогноз. Это работает примерно так. Сначала берем все данные, которые есть, например трафик, базы, прирост новых пользователей и так далее. И потом с помощью сервисов бизнес-аналитики построим модель. Посчитаем, сколько можно из этого получить на каком-то горизонте. И станет понятно в цифрах.

Сейчас мы строим именно такой подход — каждый клиент проходит через аналитику. Только так можно четко определить, мы вообще будем полезны или нет. Если нет, то все остальное не имеет смысла. Мы начнем работать, возьмем с тебя денег, но ничего не принесем. И так ты станешь недовольным клиентом. При этом наша задача в том, чтобы мы получили деньги, а заказчик в ответ получил ценность.

Наша команда вообще делает много аналитики, но мы плохо умеем ее продавать. Она не приносит нам прибыли. Изначально мы смотрели на аналитические услуги как наше УТП: «Смотрите, мы считаем, делаем крутые дашборды, отчетность». В итоге она окупается, приносит какую-то прибыль, но не глобальную для нас.

Окей, не всем подходит работа с агентством. Давайте представим компанию с хорошим продуктом, но хромающим маркетингом. Им хочется нанять кого-то для маркетинговых задач. Как понять, что выбрать: специалиста инхаус или агентство?

Есть два противоречивых стереотипа. От компаний я слышу что-то вроде: «Сейчас возьмем человечка внутрь — и он обойдется мне дешевле, чем агентство». А в кулуарах основателей агентств звучит такое: «Они опять начали делать инхаус… Хотя в агентстве дешевле». На самом деле оба предположения неверны.

Выбор зависит от задачи и стоимости. Здесь сталкиваются два разных механизма ценообразования для бизнеса. Например, сотрудник, которого ты нанимаешь, сто́ит 100 000 ₽. Но это еще не все. Нужно будет заплатить взносы и налоги, оборудовать рабочее место и так далее — и получается уже минимум 160 000 ₽ в месяц.

Не факт, что агентство будет стоить как сотрудник в штате. Я не смогу дать тебе такого же специалиста фултайм, потому что агентству тоже надо денег заработать, поэтому мне придется этого человека «продать» минимум за 300 000 ₽ в месяц. Хотя ставки сейчас даже больше.

Есть и третий вариант — достраивать инхаус. Если у тебя своя команда, но ты хочешь стать еще сильнее, ты можешь обратиться к нам, и мы ее усилим. И в этом усилении мы станем дополнительными руками.

Давайте вернемся к началу. Как вы попали в диджитал?

Я получил инженерную профессию на факультете автоматизированных систем управления и ушел в армию. В 2009 году вернулся и пошел работать на старый добрый завод. На нем был маленький ИТ-департамент, который обслуживал компьютерную технику и сети. Я там работал эникейщиком — сисадмином, если попроще.

Уже в 2009 году я умел писать код. Сидя на заводе, делал сайты, писал CRM-системы, что-то на Python, приложения на Ruby on Rails. Дальше в разработку не пошел, потому что это не мое. Мне больше подходили софт-скилловые вещи — что-то вроде менеджмента.

Я не хотел задерживаться на заводе и стал искать другое место. На каком-то рязанском сайте нашел вакансию от маркетингового агентства iAGE, которое работало с американским рынком. Это и стало стартом карьеры в диджитале, да и вообще в маркетинге. Помню, в тестовом все было просто: нужно было что-то сверстать на HTML. В 2010 году меня взяли в iAGE — сперва на парт-тайм, а потом уже и на полный рабочий день.

Вы два года проработали в iAGE. Расскажите, как и чему вы там научились?

Менеджер по рекламе — так звучала моя должность. А занимался я тем, что создавал email-рассылки. Мы покупали трафик и лиды у разных компаний — хоть у Google, хоть у кого-то еще. Потом монетизировали эту базу за счет рассылок и рекламы: делали интересную рассылку, предлагали пользователю подписаться, а внутри показывали рекламу. На пике мы отправляли много писем — речь о десятках миллионов в сутки.

В iAGE у меня были наставники. Есть такая девушка прекрасная — Лана Рязанцева, она погрузила меня в профессию. Помогли и другие ребята, с которыми я потом сотрудничал: например, Женя Троицкий, который сейчас в Яндекс Маркете, и Таня Моисеева, она в HeadHunter.

Я постигал азы маркетинга: что такое трафик, лиды, лендинги. Пока в меня загружали все эти знания, я увидел, что мы решаем маркетинговые задачи на зарубежном рынке, а в России это все будет еще только зарождаться.

Как появилась идея открыть диджитал-агентство?

В 2012 году, после двух лет в iAGE, мне захотелось карьерного роста, денег и славы. И вообще меня привлекала Москва, потому что там подходящий для меня ритм работы — все быстро. Стал искать московские вакансии. В итоге прошел много собеседований и выбрал «Банки.ру» — в 2022 году это такой агрегатор финансовых продуктов.

Я стал заниматься нетворкингом — вариться в только что появившемся сообществе диджитал-маркетологов: в соцсетях, на тусовках, встречах Российского интернет-форума, конференциях наподобие Mailing Day. Начал выступать. Постепенно специалисты и заказчики стали склеивать меня с email-маркетингом: «Вот есть Иван, который этим занимается».

Компании, которым я предпочел ИА «Банки.ру», начали ко мне возвращаться и предлагать разовые консалтинговые проекты. Они просили, чтобы я проконсультировал их по CRM или email-маркетингу, по коммуникациям и прочему. Следующие пару лет занимался сайд-проектами параллельно с работой в ИА «Банки.ру».

Наступил 2014 год. И вот я встаю и говорю: «Пойду делать агентство». Это была «зеленая» реакция начинающего предпринимателя — за этим «сделать агентство» стояло много всего, о чем я не догадывался.

Что из себя представляло агентство в самом начале?

В 2014 году я написал пост в соцсети. В посте — что есть маленькая команда, которая поможет с email-маркетингом. К нам пришло несколько компаний на ежемесячное обслуживание. Мы стали помогать им в 6—8 рук: я, мой партнер и еще несколько ребят.

В команде были менеджеры, СRM-менеджеры, маркетологи, дизайнеры, верстальщики. Мой брат Вова помогал закрывать операционку, а на мне был маркетинг и продажи.

У нас еще и офиса не было, поэтому мы нанимали сотрудников на удаленку. Большая часть жила в Рязани, и это правильно. Я считаю, что Рязань — столица email-маркетинга. Здесь много компаний, которые занимаются CRM-маркетингом, делают CDP- и платформы автоматизации. Все это родилось из компании iAGE, где я раньше работал.

Что было самым трудным в запуске своего бизнеса?

Когда я вышел из найма, оказалось, что приходится решать не только вопросы проектной деятельности — взять проект, начать его делать и получать за это деньги. Там еще и обвязка внутри: провести переговоры, заключить контракт, выбрать банк, принять деньги, выплатить зарплату. Все это закрутилось, и оказалось, что для поддержки штанов нужно больше усилий, чем просто «вышел — сделал лендинг — пошла куча заявок».

Первые полгода агентство работало в ноль, прибыли не было. Представь, у тебя несколько проектов — ты получаешь за них, допустим, 200 000 ₽. И все деньги отдаешь команде, а тебе ничего не остается.

В какой-то момент понимаешь, что работать без прибыли не получится. Но как просчитать всю эту экономику? У меня не было ни предрасположенности к этому, ни опыта. Не могу сказать, что это был период отчаяния. Просто мы были неопытными, поэтому не понимали, как вообще делать свой бизнес и строить компанию.

Есть стандартные этапы развития компании. Вот они:

Многие талантливые предприниматели застревают как раз на этом первом этапе: все делают руками и на следующий этап не переходят.

А на что вы жили, если компания не приносила прибыль?

Все просто. Я вернулся в наем и параллельно строил свое агентство, а жил на деньги с офисной работы. Мой второй партнер — брат-близнец — стал управлять командой.

Я много где работал. Сначала устроился в Шефмаркет. Проработал там пару недель. Потом ушел в Яндекс. Там еще немного поработал. Сейчас я рад, что поработал в разных местах, потому что увидел много крутых людей и узнал, как работает большая компания. Например, посмотрел на продакт-менеджеров и какую-то связку для себя вытащил.

Через какое-то время вы вышли на прибыль. Что дало толчок к росту?

В мае 2016 года мы выиграли первый тендер, и все заколосилось. Удачно сошлось несколько факторов:

Нам нужен был опыт. Пахать, книжки читать, конференции смотреть, людей умных слушать — все, чтобы забрать опыт, который поможет сформировать картинку того, что ты делаешь.

Мы реинвестировали деньги, которые зарабатывали. Дивиденды начали выплачивать спустя семь лет после открытия — только в 2021 году. А так деньги тратили на команду, обучение, инструментарий. Это был способ поддерживать постоянный рост.

Не стоит недооценивать фокус. С одной стороны, работать в найме и параллельно левой пяткой делать свой проект — хороший план. Но когда ты левой пяткой что-то делаешь, наступает момент, когда придется полностью войти в проект или отказаться от него.

Я ушел с неплохой на тот момент зарплаты в Яндексе на зарплату ниже и стал больше времени посвящать агентству. Тогда стали приходить клиенты, и в этот момент все начало расти.

Вы продали долю в компании i-Mеdia. Как вам сделка? Вы довольны ею?

У нас купили 33% за какие-то небольшие деньги — в районе 15 млн рублей. Сейчас я бы не продал долю за такую сумму. Но мы тогда не верили, что вырастем до нынешних размеров. В этом заключалась самая большая проблема на том этапе.

Хорошо, если при выборе партнеров есть с кем проконсультироваться и понимание того, как это все может быть устроено. У нас его не было.

Через год i-Mеdia еще докупили долю. Это открытая информация — им сейчас принадлежит 49% компании.

Зачем было продавать долю и привлекать инвестиции, если и так все было хорошо?

Когда нам первый раз предложили продать долю, мы отказались. Деньги нам были не нужны. Нам нужно было подтверждение идеи. Сам факт предложения будто бы говорил: все в порядке, вы не делаете какую-то фигню.

Еще нам была нужна безопасность, ее мы и увидели в партнерах. Мы были зелеными, многое не понимали. Иногда нас штормило из-за кризиса больших клиентов. Тогда подумали, что партнерство с более опытной компанией — это для нас хорошо.

Ну, и это рост. Мы надеялись на синергию, которая выплюнет нас на новый уровень. Сели, подумали, составили таблицу плюсов и минусов и пошли в эту историю.

Как вы поняли, что i-Mеdia — это «свои» ребята, которые не станут вмешиваться в процесс управления компанией?

Мы несколько раз общались с консультантами с их стороны — в плане какой-то прозрачности и понимания того, как это может быть устроено в будущем. И нас это успокоило. Плюс изучили все документы и видели, какие права, обязанности и ответственность у обеих сторон. Здесь тоже все хорошо.

Мы не хотели потерять контроль, поэтому не дали им возможности докупать долю до управляющего пакета.

Какие каналы привлечения используете?

Теперь мы строим более доверительные отношения с клиентами. Стали общаться с ними, чтобы помочь сейчас и сохранить их ко времени, когда ситуация стабилизируется. Например, организовали свой ивент. Понемногу превращаемся в людей из роботов.

В остальном у нас стандартные для любого В2В-бизнеса каналы: тендеры, контент-маркетинг, рекомендации.

Нас часто рекомендуют как сильных ребят. Например, бывает такое, что кто-то с нами работал, потом перешел в другую компанию, но все равно нас рекомендует. С каждым годом этот канал привлечения все больше.

Основной канал — контент-маркетинг: привлекли контентом, пообщались, поработали, понравилось, повторили. Да, мы потеряли в каналах дистрибуции, потому что теперь нельзя работать со всеми соцсетями. Но в целом ничего не поменялось. В качестве замены соцсетям мы стали чаще выступать на конференциях и больше взаимодействовать с партнерами.

Рейтингами для продвижения не пользуемся. Нас туда обычно включают без нашего участия — в тот же Ruward, например. Мы не понимаем, как заказчики используют рейтинги, чтобы выбрать агентство. И вообще — помогают ли они. Пока для нас это нецелевая зона продвижения. Может быть, мы в это включимся позже.

Почему так получилось, что контент-маркетинг стал основным?

Мы с него начинали. Задача В2В-компании, когда ты хорошо делаешь услугу, — не собирать лиды, а создавать о себе больше знаний на рынке. Чем больше компаний знает о тебе и ставит на нужную полочку, тем лучше.

В 2015 году сильно развивался email-маркетинг. Все компании понимали, что его надо как-то делать. На выбор было два варианта: либо самому, либо отдать на аутсорс. И когда получалось, что его нужно отдать, кого-то нужно в этот момент вспомнить. Чем больше ты на слуху, чем больше людей тебя знает, тем больше шансов, что вспомнят именно тебя.

Мы играли в охватную историю. Писали экспертный контент по какой-либо тематике, дистрибутировали, показывали: «Смотрите, мы вот об этом пишем, вот это умеем», — и это давало свои плоды. С этого мы начали и потом просто продолжили вкладывать в контент — и вкладываем до сих пор. Сейчас будем вкладывать еще больше.

Как вы понимаете, что клиент приходит именно с контент-маркетинга?

Это сложно считать. Мы мониторим, из какого канала дистрибуции к нам пришел клиент. Дальше детально не считаем — например, с какого именно контента. Это бесполезно. Обычно клиент проходит 10—30 касаний до того момента, когда он придет к нам.

Идет кризис. Получаются ли наращивать оборот сейчас, в 2022 году?

В 2021 году мы выросли по обороту на 50%, а в этом хорошо, если удержим уровень прошлого года. Например, в первом квартале 2022 года выросли на 30% по сравнению с первым кварталом прошлого. А уже во втором квартале — всего на 4%.

Можете назвать главные решения, за счет которых вы росли в 2021 году?

Мы росли, потому что рос рынок. У других компаний тоже был золотой год. Это много удачи: мы попали в то, что нужно рынку, поэтому росли.

Еще мы всегда инвестировали прибыль в развитие, чтобы люди росли, чтобы зарплаты росли. Много нанимали джуниор-специалистов и много вкладывали в их обучение и адаптацию.

Вы продаете умы своих сотрудников. Наверное, у вас суровая система отбора и мощная система мотивации. Можете рассказать, как вы привлекаете сотрудников?

Я бы не сказал, что у нас очень строго, смотрите сами. Для привлечения сотрудников есть несколько инструментов:

Трансляция ценностей. Мы стали продвигать HR-бренд, чтобы о нас все узнали и захотели с нами работать. Для этого мы транслировали наши ценности: например, что мы не следим за людьми, что здесь никто не обманывает, не хейтит. И это разнеслось по городу и разным пабликам.

HeadHunter. В основном стажеров привлекаем из HH, оттуда приходит больше всего откликов. Это началось, когда мы вошли в топ-20 работодателей, по версии HeadHunter. Мы попали туда за счет развитой HR-функции, высокой узнаваемости и лояльности среди соискателей и высокого уровня удовлетворенности сотрудников.

Университеты. Второй канал привлечения стажеров — наш местный университет, который выпускает технических специалистов. Там мы проводим лекции, конкурсы и презентации компании. Если студенты нами интересуются, мы говорим, как нас найти, и предлагаем прийти к нам стажерами.

Онлайн-школы. Руководитель контент-агентства Monk преподает в «Нетологии» на курсе по копирайтингу. С этого курса в команду пришли шесть человек. В Skillbox похожая история. Онлайн-школы — не самый большой канал привлечения, но иногда бывает что-то дельное оттуда.

Блог. Мы стали рассказывать в блоге и на сторонних площадках вроде vc.ru о нашей внутрянке. Например, как мы строили программу психологической поддержки, какие у нас ценности, как мы их разрабатывали, чем руководствовались и так далее. Теперь через блог к нам приходят работать опытные специалисты, потому что им нравятся ценности, подход к работе, процессы.

В блоге публикуем дайджест вакансий. В последний раз опубликовали только одну — CRM-маркетолога. В ней заявили о новом позиционировании CRM-group. Это произвело хороший эффект — оттуда пришло много кандидатов.

Соцсети. Всем нам важно работать не только с задачами, но и с людьми. Поэтому мы рассказываем о наших командах: какие у них процессы, ритуалы, кто чем увлекается, какие мероприятия проводим. Это тоже один из факторов привлечения — что мне эти люди близки по духу.

Рекомендации. Часто ребята рекомендуют своих друзей и знакомых. У нас нет реферальной программы — мы не платим за то, чтобы нас рекомендовали как работодателя. Ребята сами это делают, потому что хотят работать со своими друзьями — и чтобы они работали в хорошей компании.

Эксперименты. Одно время у нас стояла цель использовать десять новых каналов для привлечения кандидатов, среди них Яндекс Таланты, SuperJob, Rabota.ru. Оттуда было мало откликов, но зато много просмотров самих вакансий. Мне кажется, это помогло нам стать более известными.

Конкуренты. К нам часто приходят люди из компаний, которые занимаются тем же самым, что и мы. Все общаются, поэтому знают, где как обстоят дела, какие у кого процессы, кто лучше, кто хуже.

Некоторые приходят к нам, потому что их не устраивает позиция руководства по какому-то вопросу или нет возможностей для роста. Но мы не работаем на этот канал — договорились с конкурентами, что не хантим у них людей. Если человек сам приходит, мы можем рассмотреть его кандидатуру, но только по договоренности с его работодателем.

Расскажите, какая у вас воронка привлечения?

Воронка стажера и опытного CRM-маркетолога отличаются. Сначала расскажу о стажерах. Воронка выглядит так:

Мы получаем отклик от стажера и обрабатываем его: смотрим, насколько резюме релевантно тому, чего мы хотим от нашего кандидата. Если резюме нас не смущает, отправляем стажеру анкету.

Стажеров трудно отсеять по резюме: откликов много, а резюме у всех одинаковое. Поэтому используем анкету как дополнительный фильтр. Кто-то просто ее не заполнит, потому что не особо нужна работа, — просто кликнул и пошел дальше. Так что таких кандидатов мы тоже быстро отсеиваем.

Анкета нужна еще для того, чтобы понять, насколько кандидат свободно общается, грамотно пишет и выражает мысли. У стажеров нет профессиональных навыков, поэтому мы больше обращаем внимания на софт-скиллы.

Примеры вопросов из анкет для найма стажеров

После анкеты мы проводим телефонное интервью. На нем мы еще раз проверяем заинтересованность кандидата и его навыки общения. Это нужно, чтобы наверняка отсеять нерелевантных кандидатов.

По итогам интервью отправляем тестовое задание, в котором проверяем хард-скиллы. Его составляет и проверяет тимлид, в чью команду идет человек. Если нравится тестовое, зовем на собеседование. Его проводит тимлид и рекрутер. После него в течение пяти дней принимаем решение, подходит нам человек или нет. Если подходит, отправляем ему оффер.

У опытных CRM-маркетологов другая воронка. У них нет анкеты, потому что нет необходимости дополнительно отсеивать. Можно уже по резюме оценить, кто подходит, а кто нет. Если резюме нам подходит, сразу после отклика общаемся с кандидатами. Может быть, высылаем тестовое задание. Потом два собеседования и оффер, его предлагаем в течение 3—5 дней.

Почему такая длинная воронка для стажеров?

Мы уделяем стажерам повышенное внимание. Если ошибемся с их выбором, наша репутация на проектах упадет, а все, что мы в них вложили, потеряет ценность.

CRM-маркетолог должен уметь хорошо общаться, иначе будет сложно вести проекты, работать с продакшеном и генерировать идеи. А софт-скиллы сложнее оценить, чем хард-скиллы, и длинная воронка помогает нам в этом.

В диджитале многие специалисты работают на удаленке из регионов с Москвой и Петербургом, где зарплаты повыше, чем в Рязани. Как вы понимаете, кому сколько платить?

Мы смотрим, кто, сколько и где получает. Причем не только по агентствам, но и по инхаус-специалистам, которые работают у наших клиентов. Это помогает следить за тем, чтобы заработная плата была конкурентной.

Еще нам помогают грейды. У нас есть своя система, которая определяет уровень сотрудников: что они знают и сколько для нас сто́ят. Оплата пересматривается в зависимости от условий на рынке — отстаем мы или не отстаем.

Итоговое решение по зарплате принимаем, основываясь на грейде, ожидания кандидата и зарплат рынка. Допустим, сотрудник просит на 20% больше, чем мы готовы платить. Если мы видим его ценность для компании, скорее всего, прислушаемся.

Какая у вас система грейдов?

У нас есть несколько уровней:

В грейды зашиты уровни и количество проектов, которые ведет специалист, например уровень самостоятельности и ответственности на проектах, техническая оснащенность — знание дизайна, верстки, навык написания текстов. Ребята должны понимать в этом, потому что они с помощью маркетинга все это соединяют.

Есть отдельные достижения, за которые можно перейти на следующий грейд: участие в крупных тендерах и внутренних процессах, высокая выручка на проектах, разработка продуктов в компании. Например, когда сотрудник выполняет не только функции CRM-маркетолога, но и принимает участие в разработке систем обучения. Это тоже учитывается при переходе с грейда на грейд.

Несмотря на кризис, компании продолжают говорить о нехватке специалистов. У вас есть какие-то сложности с привлечением?

Да, есть.

Основная трудность такая. Мы хотим научиться понимать, как комплексно оценить вклад каждого человека, чтобы видеть, когда можем себе позволить еще одного сотрудника, а когда — нет. И еще — когда нанимать и повышать зарплаты, кого и в какой момент увольнять.

Еще хочется понять, как оценивать потребность в найме людей. Обычно у менеджера все горит, и он приходит к HR-директору: «Слушайте, нам срочно нужен человек. Антон, которого мы наняли год назад, зашивается на проектах». Хочется оперативнее узнавать об этом, потому что это сильно повлияет на выгорание сотрудников и выручку компании.

Хотелось бы понять, что для нас выгоднее с экономической точки зрения — нанимать джунов или опытных ребят. Какие-то данные есть, но пока их недостаточно, чтобы выносить суждения.

Сколько ресурсов уходит на набор CRM-маркетологов

Я слышал от компаний, что в наше время сложно нанять ИТ-специалистов. А вам кого сложнее всего нанять в 2022 году?

Топ-3 — дизайнеры, разработчики, аналитики.

Дизайнеры. Трудно найти хорошего дизайнера, причем и для рассылок, и на специфическую задачу вроде 3D-моделирования. Обычно хороший дизайнер хочет идти в какую-то продуктовую историю вроде дизайна сайтов. Рассылки для него — скучно.

Часто приходят ребята, которые недотягивают до нужного уровня. Они почему-то не всегда адекватно оценивают себя, несмотря на то, что мы можем предложить хорошую зарплату. Требования у них явно завышены.

Разработчики. Самая тяжелая часть — это бэкенд-разработчики. Фронтенд-разработчика проще искать. Мы их тоже долго ищем, но это проще.

Стать бэк-разработчиком сложнее, чем фронтом. При этом доход у них плюс-минус одинаковый. В итоге больше специалистов идут во фронтенд, поэтому бэк-разработчиков просто меньше, а толковых — еще меньше.

Резюме бэк-разработчиков почти не найти в открытом доступе. На них большая конкуренция. В основном бэки водятся в крупных компаниях: Сбере, Т-Банк, Epam. Иногда — в стартапах с сумасшедше большими ЗП и пакетом льгот. Конкурировать с такими работодателями можно только по уровню свободы и интересности проектов.

Аналитики. Трудно найти аналитика данных. Такого, кто получает большой массив данных, все причесывает, приводит к единому формату и формирует дашборд из всего этого. Здесь еще важно понимать маркетинг: на основе дашборда нужно находить взаимосвязи и давать рекомендации, на что сто́ит обратить внимание, где есть провалы, что на что влияет.

Мало аналитиков, которые могут работать с большим объемом данных, с Power BI, да еще и в маркетинге разбираться. Таких нам не удалось найти ни разу. Все ребята, которых мы брали, — просто аналитики: одни пришли с курсов, других брали из университета, у кого-то был опыт работы.

С Power BI вообще мало кто работает — в основном большой бизнес, где Excel не справляется с обработкой данных.

Наши конкуренты в привлечении аналитиков — крупные компании, у них аналитики получают высокую зарплату. Нам сложно с ними конкурировать, даже когда речь о неопытных ребятах.

Когда новички-аналитики оканчивают курсы, им обещают хорошие зарплаты: «Ты на выходе уже будешь получать 70 000 ₽». А мы не считаем, что сотрудник только после курсов может столько получать. После курсов он готов только на 20%, а всю остальную работу по его обучению делаем мы. Да и программа у большинства курсов устарела — там не тому учат.

Как устроен ваш HR-отдел?

У нас пять человек:

Менеджер по коммуникациям отвечает за все коммуникации в команде: письма, чаты, дайджесты о новостях компании.

Еще он проводит оценку персонала с помощью:

Собранные данные менеджер направляет руководителям бизнес-линий. По ним можно понять, что что-то идет не так — например, кто-то устал или выгорел.

Офис-менеджер отвечает за офис и помогает все организовать: настраивает доступы, выдает ноутбуки, составляет лендинги вакансий в Tilda и так далее.

HR-директор отвечает за эффективное взаимодействие всех подразделений друг с другом. Для этого он выстраивает, координирует и улучшает процессы. И делает так, чтобы руководители с персоналом работали без конфликтов.

Допустим, он может заметить, что где-то падает результат, текучка растет, снижается вовлеченность. И тогда он помогает справляться с такими проблемами.

Как вы оцениваете эффективность HR-отдела?

У нас несколько критериев, расскажу об основных. Мы оцениваем эффективность HR-отдела таким образом:

Обучение мы пока не научились оценивать, но уже есть метрика — насколько быстро сотрудник начинает выходить в плюс. В нашем случае это когда он начал сам работать на проектах и высвободил время других менеджеров.

Наступило 24 февраля. Появились тревожные новости, начали меняться бизнес-договоренности. Что вы почувствовали, когда это все началось?

Меня будто катком переехали — все цели и планы можно выкинуть к чертям. Я понял, что от меня ничего не зависит. Ты можешь прогнозировать и строить планы, но есть какие-то механизмы, которые могут проехаться по тебе катком.

Прошло полгода — что вы чувствуете сейчас?

Сейчас у меня примерно такие же чувства, только я уже адаптировался и понимаю, что рынок оживет. Понял, что будет больнее, сложнее, но мы попробуем выжить. Прогнозирование, которое я любил строить на пять лет вперед, сейчас сложно дается.

Сколько раз думали о закрытии агентства?

Я вообще не думал о закрытии. У меня есть команда — больше ста человек, и у меня обязательства перед ней. Мне было важно не потерять команду, а сохранить и никого не уволить. Если произойдет что-то более серьезное, я разберусь.

Какой ущерб нанес кризис по агентству?

Мы упали в апреле — кассовый разрыв. Выручка была под 11 миллионов, а прибыль −2%.

У нас были деньги на балансе — прибыль с прошлого года, ею мы и закрывали разрыв. Только в июне вышли в плюс. Хорошо, что у нас всегда есть какая-то «подушка» на такие случаи.

Каково искать новых клиентов в разгар кризиса?

Их просто нет. У всех сломан механизм принятия решений. Из-за того, что никто ничего не понимает, невозможно что-то делать.

Мы к этой яме не были готовы. Но мы походили по текущим заказчикам и спросили, где можем взять еще больше работы, и это нам помогло.

Какие у вас сейчас главные метрики, по которым вы понимаете, что все хорошо?

Самые простые — выручка и прибыль. Сейчас мы будем растить именно выручку на человека.

Еще среди главных метрик такие:

Вы подняли зарплату команде. Почему вы это сделали? Кризис же, надо деньги экономить.

Да, мы подняли ее — не всем, но 80% команды. Мы хотели это сделать раньше и не отказались от идеи.

Мы делаем бизнес из людей и для людей. У нас есть задача вырастить таланты среди сотрудников и найти талантливых людей. И даже сейчас мы продолжаем выполнять эту задачу, потому что делаем классные вещи, чтобы сотрудники росли. Повышение зарплаты — часть этой задачи, поэтому мы ее подняли.