«Лидер и племя»: как найти подход к любому сотруднику
Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт — эксперты в сфере бизнес-консалтинга. Вместе они исследуют, как устроена корпоративная культура и что мешает работникам быть мотивированными.
Главная идея книги «Лидер и племя»: руководитель может изменить отношение сотрудников к своим обязанностям, даже если сейчас у них нет мотивации. Для этого достаточно постепенно давать больше ответственности и взращивать чувство причастности к команде. В статье собрали несколько рекомендаций авторов, как это сделать.
Где купить книгу Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя»
Основные выводы книги «Лидер и племя»
- Книга развивает идею лидеров, которые способны выстраивать доверительные отношения в коллективе и поднимать командный дух. Такого эффективного управления можно достичь через поддержку личных целей сотрудников и открытую коммуникацию с ними.
- Работники компании должны чувствовать себя частью чего-то большого и иметь общие ценности. Тогда они будут работать эффективнее.
- Эффективные лидеры способны перевести свою команду на более высокий уровень корпоративной культуры. В свою очередь, это улучшает взаимоотношения в коллективе и приводит к большей производительности.
Почему компания — это племя и какое место в нем занимает вождь
Люди давно не живут племенами, но сохранили тягу объединяться в группы — в том числе и на работе. Авторы книги заметили, что внутри компании похожи по устройству на племена. В небольших компаниях до 150 человек сотрудники формируют единое племя, в больших разбиваются на группы племен.
Сравнение команды с племенем имеет практическое значение: такой подход дает понимание, как повысить эффективность сотрудников.
Племя влияет на работу сотрудников больше, чем начальники, отделы или генеральный директор. Племя — базисная строительная ячейка бизнеса: именно оно определяет успех компании. Так одни племена работают посредственно, другие достигают выдающихся результатов.
Повлиять на продуктивность племени может руководитель. Но лишь в том случае, если команда увидит в нем вождя — лидера. Если племя не примет руководителя, сотрудники не станут его слушать и продолжат работать по-старому. А может и добьются его увольнения — «выгонят из племени».
«Великие лидеры строят великие племена, которые способны на великие дела, так как отдают должное своим великим лидерам»
Чтобы стать вождем, придется работать над собой и тренировать управленческие навыки. Например, авторы книги рекомендуют руководителям:
- изучать убеждения и привычки сотрудников, чтобы лучше их понимать. Например, можно узнать биоритмы людей, чтобы сделать график удобнее для каждого — совам разрешить начинать рабочий день позже, а жаворонкам чуть раньше;
- поддерживать связи с подчиненными — например, почаще интересоваться делами или спрашивать, какая нужна помощь в проекте;
- показывать искренний интерес к результатам работы и лично радоваться успехам команды. Например, в случае успешного закрытия проекта пойти вместе с командой в бар;
- создавать свою поддерживающую «сеть общения» — общаться с наиболее целеустремленными людьми внутри компании и за ее пределами. Это поможет руководителю восполнять энергию и самому не терять мотивацию.
Ключевой навык настоящего лидера — умение работать с мотивацией племени. Руководитель должен уметь распознавать, что движет каждым человеком внутри команды, и направлять его к росту.
Как определить и усилить мотивацию сотрудников
Авторы книги выделяют пять уровней корпоративной культуры. Чем выше уровень в компании, тем более мотивированы сотрудники.
Лидеру важно определить уровень своей команды. Тогда будет понятно, как перевести ее на следующий уровень. Обычно нужно начинать не с общекомандных мероприятий вроде тимбилдинга, а с работы с каждым сотрудником отдельно. Так срабатывает принцип синергии — чем больше сотрудников удастся замотивировать и вдохновить на командную работу, тем выше будет общий уровень мотивации в компании.
Разберем, как определить уровень каждого сотрудника и помочь ему подняться на более высокую ступень мотивации. В первую очередь нужно обратить внимание на тех, чья мотивация отстает от большинства членов команды.
«Давайте шанс каждому, а затем работайте с „живыми“ — не пытайтесь поднимать „мертвых“»
Первый уровень. Человек на первом уровне чувствует себя отчужденным от команды и убежден, что жизнь ужасна по вине других. Такая установка ведет к враждебному поведению и обвинению окружающих в своих неудачах. Люди из такой группы склонны идти на крайние меры, чтобы выжить — например, воровать, обманывать и подставлять других.
Задача лидера — вытянуть человека на второй уровень. Со стороны это может выглядеть даже жестоко, но на этом этапе важно избавить человека от привычки обвинять других в своих неудачах, принять личную ответственность за свою жизнь и результаты работы. Вот как это можно сделать:
- направлять сотрудника туда, где много людей второго и более высокого уровня. Например, перевести в другой отдел или поручить другие задачи, где результат работы больше зависит от личных усилий работника;
- показать, что можно жить по-другому, и давать позитивные примеры. Лично общаться и подбадривать и тем самым снижать градус агрессии и обвинений окружающих.
Цель — разорвать связь сотрудника с враждебными убеждениями и вырвать из круга общения, где поощряется пассивное отношение к жизни.
«Поднять племя на следующий уровень можно только одним способом — сдвинув вверх его критическую массу»
Второй уровень. Человек на втором уровне также считает, что жизнь — ужасна. Но уже верит, что можно изменить все к лучшему, ведь у других получается. Однако пока не знает как — кажется, что система против его роста.
Людей этого уровня объединяет чувство апатии и ощущения себя жертвой обстоятельств. Такие настроения часто встречаются среди сотрудников в государственных структурах — когда обязанности выполняют формально, на минимально нужном уровне. У таких работников нет желания работать на результат и брать на себя какую-либо ответственность.
Чтобы помочь сотруднику второго уровня выбраться на третий, лидеру стоит его всячески поддерживать, поощрять сотрудничество с коллегами и показывать возможности для роста:
- стоит чаще общаться с таким сотрудником тет-а-тет и показывать, что его опыт и знания ценны. Например, периодически обращаться за советом или привлекать к разработке и обсуждению проектов;
- за успехи сотрудника стоит чаще хвалить, а ошибки и проблемы разбирать сдержанно и без осуждения.
Цель — выстроить доверительные отношения с сотрудником и укрепить его уверенность в себе.
Третий уровень. Сотрудники на этом уровне конкурируют друг с другом, стараются выставить лично себя крутыми, но за счет принижения других. Зачастую это соперничество идет в легкой форме, но за шутливостью кроется борьба за доминирующую позицию. Задача каждого сотрудника на третьем уровне — победить лично, а вот корпоративные победы никого не волнуют.
Это самый распространенный тип сотрудников — люди в компании неплохо мотивированы, но общаются с небольшим кругом коллег и неохотно помогают окружающим.
Чтобы помочь сотруднику этого уровня перейти на новый этап, лидеру важно поощрять его работу в команде. Например, руководитель может:
- хвалить за успехи, но делать акцент на ценности командной работы — объяснять, что при сотрудничестве и более тесном общении с коллегами можно добиться больших результатов;
- если человек жалуется на нехватку времени — рекомендовать почаще обращаться за помощью к коллегам. Для этого можно организовывать больше совместных обсуждений работы втроем-вчетвером.
Цель этого этапа — развить в сотруднике готовность делиться знаниями и опытом с коллегами и укрепить ценность командной работы.
Четвертый уровень. Сотрудники на этом уровне привязаны к своей команде. Для них коллеги — единомышленники или даже приятели. Такие работники чаще говорят не «я крутой», а «мы крутые».
Однако так они относятся только к своим ближайшим коллегам, например из своего отдела. А вот все остальные сотрудники компании — уже не их племя. Люди из разных групп не сотрудничают друг с другом, а соперничают. Например, разработчики хотят повысить свои результаты, но их не волнуют успехи других команд. Напротив, им будет приятно, если они вырвутся вперед.
Несмотря на проблему конкуренции групп внутри компании, авторы считают четвертый уровень оптимальным для успешной работы бизнеса. Лидеру стоит стараться, чтобы отношения между работниками стабильно держались хотя бы на этом уровне.
Чтобы помочь работникам перейти на самый высокий пятый уровень мотивации, лидеру стоит поощрять не конфронтацию с другими командами, а коммуникацию и конструктивное сотрудничество с ними:
- чаще организовывать собрания для всех сотрудников компании и обсуждать общие цели и выгоды. Например, можно рассказать про общий план продаж и объяснить, как на его достижение повлияет работа разных отделов;
- не сравнивать работу команд при всех и не хвалить какой-то отдел за счет принижения другого — нельзя говорить, что юристы молодцы, а вот бухгалтеры не так порадовали.
Цель — разработать в компании такую корпоративную культуру, где все работники объединены единой целью и четко понимают не только свою роль, но и вклад сотрудников смежных подразделений.
Пятый уровень. Человек на этом уровне уверен, что крут не только он, но и все люди вокруг. Он максимально вовлечен в коммуникацию с другими группами — даже если речь о коллегах с противоположными ценностями. Такие работники достаточно мотивированы и увлечены — на них не нужно дополнительно воздействовать и вдохновлять на рост.
Цель руководителя — постоянно поддерживать корпоративную культуру на пятом уровне. Если бросить эту задачу, сотрудник или группа сотрудников может откатиться на четвертый уровень.
Цитаты из книги «Лидер и племя»
- «В том и состоит сила племен: они или принимают нас такими, какие мы есть, или преображают нас. Если мы отклоним их совет, то они подвергнут нас остракизму. Очень немногие способны изменить доминирующую культуру. Эти люди и есть лидеры племени».
- «Лидерство — это не про вас. Оно про то, что вы делаете для других».
- «Там, где доверие является проблемой, его нет».
- «Племя всегда оказывается сильнее отдельной личности вне зависимости от того, какая должность указана на ее визитной карточке».
- «Говоря о работе с отдельными людьми, мы не имеем в виду изменение их убеждений, установок, мотивации, идей или чего-то еще, что нельзя наблюдать непосредственно. Мы фокусируемся на двух и только двух вещах: на словах, которые люди используют, и на типах взаимоотношений, которые выстраивают».
Рассылка: как вести бизнес в России
Каждую неделю присылаем самые важные новости бизнеса, разборы законов и инструкции, которые помогут вести свое дело
Как вы считаете, приемы из книги помогли бы вам найти подход к любому сотруднику? Почему?