Как селлеру победить низкую рентабельность? Гайд по бизнес-моделям на маркетплейсах

Свежее исследование DataInsight показало, что количество продавцов на маркетплейсах в 2024 году вырастет в 1.5 раза и достигнет 700 тысяч компаний. Конкуренция растёт во всех категориях, средний чек снижается, продавцы сталкиваются с падением рентабельности.

Больше 8 лет мы торгуем на маркетплейсах. Десятки часов в неделю мы общаемся с селлерами — на тусовках, в кулуарах конференций и бизнес-клубах. Основная боль звучит так: «рентабельность постоянно падает».

Мы видим, что проблема низкой рентабельности чаще вызвана неправильной реализацией бизнес-модели, а не растущей конкуренцией. Продавцы не осознают, в какую модель они играют, или неправильно её реализуют.

Предприниматели фокусируются на прикладных вещах: конверсии карточек или настройке рекламы. Но как бы вы круто не вложились в прикладные инструменты, если в самом зерне бизнеса ошибка — это приведёт к падению выручки через 3-5 лет.

Здоровая бизнес-модель на старте — это стабильная прибыль компании в будущем. Если вы придерживаетесь правил бизнес-модели, вам проще действовать. Вы всегда понимаете следующий шаг: какая нужна команда и оргструктура, какие процессы нужно выстроить, в чём ключевой фактор успеха и т.д.

Бизнес-модель очерчивает рамки, не даёт вам распыляться, совершать лишние действия и дорогие ошибки. Ниже в тексте будут примеры, и вы поймёте за счёт чего так получается.

В этой статье мы расскажем про три основные бизнес-модели на маркетплейсах: Фирмач, Сёрфер и Капиталист.

Бренд — это не бирка. Если вы взяли футболку и поменяли на ней этикетку, это не значит, что у вас есть бренд.

Бренд — это созданная дополнительная ценность. Себестоимость футболки за 400 рублей и за 22 тысячи рублей примерно одинаковая. Разница в цене — это и есть дополнительная ценность. Так оценивается бренд.

Идеи для товаров в модели «Фирмач» не связаны с аналитикой рынка, но связаны с аналитикой аудитории. Мы изучаем аудиторию, находим её потребности и создаём на основе этого продукт.

Если вы играете в бренд, подумайте, как вы строите продуктовую матрицу? Вы идёте от запросов ЦА или добавляете то, что у конкурентов хорошо продаётся?

Фокус на внешний маркетинг. Блогеры, амбассадоры, таргет и другие источники. Мы ищем нашу аудиторию на внешних площадках и пытаемся объяснить ей свой продукт. На внутренней рекламе маркетплейса нам сложно сформулировать позиционирование: там паттерны поведения у людей другие, выбор товара делается иначе.

От выбора бизнес-модели зависят ключевые метрики. В модели «Фирмач» это — брендовые запросы и динамика их роста (можно смотреть, например, вордстат). Так мы понимаем, что люди знают наш бренд и ищут его.

Визуал критически важен. В команде должен быть сильный дизайнер и контент-мейкеры, которые умеют круто подать продукт. Красивые карточки, рилсы, креативы — всё это работает на бренд, повышает его привлекательность.

Итог модели «Фирмач» — ценовая устойчивость. Вам не важно, что делают конкуренты, какие у них цены, демпингуют они или нет. Вы фокусируетесь на развитии бренда. Запуск вашего нового продукта всегда ждут: у вас есть лояльная аудитория, которая сразу покупает, оставляет отзывы и бустит карточки.

Придерживаясь бизнес-модели, мы чётко понимаем, где зарабатываем деньги и какой наш ключевой бизнес-процесс.

В модели «Фирмач» ключевой процесс — это создание продукта, который решает запросы ЦА и его пиар. На этом вы должны фокусироваться. Понятно, что вы считаете финансы, у вас есть HR и закупки, но фокус нужно сместить в ключевой процесс. Довести его до идеала. Потому что он вас кормит.

Ключевой бизнес-процесс понятен, осталось собрать команду, которая будет всё это делать. Мы сделали для вас отдельный материал, где расписали, какая команда роста нужна для каждой бизнес-модели. Забирайте его в нашем боте.

«Сёрфер» — это селлер, постоянно меняющий свою ассортиментную матрицу в погоне за высокой маржой. Отличие «Сёрферов» от других моделей в том, что они руководствуются сухим расчётом, без любви к продукту. Смотрим только в цифры. Эмоциональная привязка к товару здесь только навредит.

«Сёрфер» работает с товарами, спрос на которые растёт, но конкуренция ещё низкая. Главный скилл — это умение находить тренды в самом начале, быстро зарабатывать на них и снимать товар с продажи.

У каждого товара есть срок жизни. Частый кейс, который мы видим: селлер нашёл товар, завёл его на маркетплейс, и когда маржа начинает падать, селлер начинает грустить и жаловаться, что «всё стало плохо, маржинальность падает». На самом деле он не делает ключевое действие в этой бизнес-модели — вовремя не снимает товар с продажи.

У многих из нас есть романтизм к брендам, даже если мы играем в другую бизнес-модель. Мы любим свои продукты, привязываемся к ним, пытаемся дать второй шанс тем товарам, которые завершили свой срок жизни.

Хорошее упражнение для «Сёрферов», чтобы не привязываться к товарам — когда делаете ABC-анализ, уберите фотографии и названия. Выводите их просто по цифрам.

Фотографии всегда нас немного обуславливает, мы начинаем думать, что просто здесь недоработали: «давайте дадим ещё месяц, поменяем коробочку, добавим наборчик, поменяем фотки». В итоге товары могут лежать на складе месяцами.

Замените эмоциональную оценку бизнес-процессом и правилом. Например, продажи меньше 300 тысяч, приносит маржу меньше 10%, оборачиваемость длинная — снимаем товар с продажи.

«Сёрферу» не нужны большие стоки. Частые закупки на короткий срок позволяют быстро выйти из товара. Если держать большой сток, вы рискуете получить либо неликвид, либо низкую оборачиваемость. Держите на складе тот объём, который можно распродать за месяц: как только увидите, что маржинальность начала падать. В идеале — покупать товар прямо со стоков поставщика. Потому что пока вы заказываете, ждёте производство и доставку, тренд уже может умереть.

Умение находить низкоконкурентные товары с высокой маржой — ещё один ключевой фактор успеха. Это непрерывный процесс — вы ищете товары постоянно, добавляете их в бэклог и передаёте в отдел закупок.

Если «Фирмач» фокусируется на работе с аудиторией и создаёт под неё продукт, то «Сёрферу» вообще без разницы какой товар продавать: сегодня сковородки, завтра носки. У вас должен быть список из 150 товаров, которые по возможности заводятся.

Понимание трендов и уровня конкуренции помогут вам заработать ещё больше. Нужно найти свою связку и отточить бизнес-процесс поиска трендов — смотреть зарубежные маркетплейсы, понимать, как товары из офлайна перетекают в онлайн, анализировать, что модно в других странах.

Ещё раз, вот ключевые факторы успеха модели:

Видите теперь, как выбор бизнес-модели подталкивает нас к правильным действиям? Для реализации модели «Сёрфер» уже не нужен анализ ЦА, кастдевы и крутой визуал. Но нужно другое — умение работать с поставщиками, считать оборачиваемость и вовремя выводить товары с падающей маржой. Ключевой бизнес-процесс другой. И команда тоже нужна другая.

В итоге ваш бизнес может выглядеть хаотично: кажется, что вы занимаетесь всеми категориями сразу. Когда эта модель реализована хорошо, конкурентам сложно понять, чем вы на самом деле руководствуетесь. Вас невозможно скопировать, вы всегда чуть впереди рынка.

«Капиталист» — это селлер, продающий очень большие объёмы товара с низкой маржинальностью.

Вы наверняка таких ребят видели: смотрите и думаете: «он, наверное, дурак, продаёт в минус. Что он там может зарабатывать?»

Если совсем упростить, то капиталист делает так: покупает товар по 1000 рублей, продаёт по 1100 и крутит так 40 раз за год. Получается 400% годовых. Рентабельность и оборачиваемость — ключевые метрики, на которые нужно смотреть. Селлеры, которые имеют низкую рентабельность, могут иметь сверхбыструю оборачиваемость.

Чем короче цикл оборачиваемости у нас будет, тем меньшую маржу мы можем себе позволить. Поэтому в этой модели важно работать с поставщиками — договариваться о лучших ценах, отгружать на склады сразу с производства, договариваться об отсрочке платежа.

Низкая маржинальность при высокой оборачиваемости тоже даёт целевой прирост капитала.

Оптимизация расходов — ключевой фактор успеха. Удешевление упаковки, распределение по складам, оптимизация логистики до маркетплейса, оптимизация налогов, снижение ФОТ и т.д.

Если «Сёрфер» постоянно думает как завести новые товары, то «Капиталист» ежедневно думает, как снизить расходы. У них не много SKU, весь фокус на 10-30 товаров, но каждый из них с высоким объемом продаж.

В этой модели вы работаете не с товарами, вы работаете с финансами. Ваш бизнес становится финансовым, поэтому ключевая роль здесь — сильный финансист, который найдёт способ обеспечить целевой прирост капитала. Про другие роли расписали тут.

Три ключевые процесса в этой модели:

Высокий порог входа для конкурентов — как итог. Если вы продаёте на 100 млн в месяц, конкуренты сто раз подумают, стоит ли заходить в вашу нишу.

Пример: любые товары повседневного спроса. Салфетки, шампуни и т.д. Таких категорий очень много.

Ошибка многих селлеров в том, что они застряли между двумя моделями. В голове реализуем одну модель, но делаем действия, которые свойственны другой.

Мы играем в бренд, но продаём по низкой цене, а потом жалуемся, что у нас низкая маржинальность и денег на маркетинг не хватает. Или продаём товары с низкой маржой, но не можем обеспечить большой объём продаж.

Ключевой наш посыл в том, чтобы вы посмотрели на свой бизнес со стороны, трезво оценили в какую модель вы играете и делали ключевые действия, которые приведут эту модель к успеху.

Это не про инструменты, не про оптимизацию конверсий, а про ядро вашего бизнеса. Если вы не решите эту задачу, инструменты будут давать временный эффект.