Позиционирование как битва за умы
Событиям последних лет, несмотря на всю их серьезность, не удалось замедлить развитие российского IT-рынка. Уход международных вендоров открыл новые возможности для отечественных игроков, но одновременно усилил и конкуренцию между ними. Побеждать в ней помогает грамотное позиционирование, причем не только внешнее, но и внутреннее — формирующее привлекательный HR-бренд. Как маркетинг помогает выигрывать битву за умы, рассказывает Светлана Кулага, директор департамента маркетинга и связей с общественностью «Мобиус Технологии».
Время «подснежников»
Под влиянием известных геополитических событий и последующим уходом международных вендоров с российского рынка отечественная IT-отрасль подверглась значительной трансформации. Тем не менее серьезного обвала не случилось. На российском IT-ландшафте появилось множество новых компаний, которые активно занимают место «унесенных ветром» зарубежных игроков. Эти относительно небольшие российские компании можно сравнить с подснежниками — они расцвели в сложившихся благоприятных условиях, но пробиться к солнцу удается далеко не всем.
Барьеры входа в IT-отрасль очень высокие. Эта индустрия в силу своей технологичности требует серьезных затрат на техническое оснащение, исследования, внедрение новых решений и так далее. Кроме того, кадры в ИТ стоят очень дорого, а профессии — одни из самых высокооплачиваемых и востребованных, причем этот тренд сохранится на ближайшие годы.
К тому же конкурировать стартапам приходится не только друг с другом, но и с крупными отечественными вендорами — с их разветвленными экосистемами, широким спектром продуктов и высокой лояльностью клиентов. Российские старожилы IT-индустрии чувствуют себя уверенно в новых условиях и с каждым днем только укрепляют свои позиции.
Поэтому новым игрокам рынка приходится выдерживать битву сразу на двух фронтах: внешнем — за лояльность заказчиков, и внутреннем — за профессиональные кадры, без которых завоевать доверие клиентов не получится. В этой двусторонней битве выигрывают те, кто не забывают про одну очень важную составляющую успеха, которая, увы, нередко отодвигается даже не на второй, а на двадцать второй план. И это не что иное, как маркетинг.
При скромных бюджетах — а мало кто из IT-стартапов может похвастаться неограниченными финансовыми возможностями — велик соблазн максимально сократить или вовсе исключить эту статью расходов. Те, кто выбирают этот путь, могут выиграть в сиюминутном разрезе, но на чуть более длинной дистанции неминуемо уступят конкурентам.
От корпоративного — к личному
Ситуация сейчас такова, что на IT-рынке наблюдается нехватка качественных кадров и условия диктуют специалисты, а не работодатели. Люди привыкли к высокому уровню зарплат, расширенным соцпакетам — то, что изначально считалось бонусом, сейчас превратилось в базовые условия, без которых ИТ-специалист просто не пойдет в компанию. Но и этого недостаточно: можно привлечь самые ценные и грамотные кадры, но если люди не будут воспринимать задачи компании как свои собственные, если ее интересы не станут их личными интересами, то они довольно быстро уйдут к конкурентам.
Как ни удивительно, помочь превратить корпоративное в личное может маркетинг. Именно с его помощью выстраивается позиционирование, которое позволяет удерживать сотрудников. Стартапов много, и каждая компания должна найти что-то свое — то, что отличает ее от других. Недаром такое понятие, как HR-бренд, сейчас особенно актуально для IT-отрасли. Даже те компании, которые не пренебрегают маркетингом, в первую очередь рассматривают его как инструмент, направленный вовне — на клиента, на повышение его лояльности. Это важно и необходимо, но есть очень важный нюанс: маркетинг, выстраивая внешнее, должен опираться на внутреннее — на лояльность команды, ее синергию.
Иначе говоря, внешнее становится отражением внутреннего, но это не происходит само по себе. Для построения HR-бренда необходимо прилагать усилия — и это тоже задача маркетинга. В идеале эту задачу должен решать собственный отдел маркетинга, а не приглашенный подрядчик. Позиционирование, навязанное извне, приживается редко. Оно откликается в сотрудниках, если в его основе лежат близкие им ценности — а в противном случае воспринимается как скучная корпоративная вывеска и, как следствие, не способствует удержанию кадров.
Неслучайно позиционирование называют битвой за умы. К примеру, именно такая формулировка — «Позиционирование: битва за умы» послужила заглавием для книги известных маркетологов Джека Траута и Эла Райса. И они, и другие эксперты говорят о том, что правильное или неправильное позиционирование может привести либо к феноменальному прорыву, либо к грандиозному провалу — и те, кто готов к этой битве, ее, как правило, выигрывают.
Четыре шага к грамотному позиционированию
Позиционирование складывается из различных элементов. В их число входят миссия и ценности — это лишь одна из многих составляющих, но она служит объединяющим ядром, которое помогает конкурировать на внешнем и на кадровом рынке. Опыт компании «Мобиус Технологии» наглядно показывает, как внутренний отдел маркетинга может выстроить эффективное позиционирование, отталкиваясь от ценностей самих сотрудников.
Главная цель любой коммерческой компании — получение прибыли, и было бы странно это отрицать. Однако суть кроется в деталях. Цели можно достигать по-разному, а способ ее достижения и есть миссия. По классической модели Кэмпбелла и Юнга, она состоит из четырех компонентов:
- предназначение — зачем существует компания;
- ценности — во что она верит;
- нормы поведения — внутренние политики и правила, поддерживающие систему ценностей;
- стратегия — конкурентные преимущества и отличительные черты.
Иначе говоря, миссия — это не слоган. Она должна быть уникальной: если миссия подходит другим компаниям, значит, она сформулирована неудачно. Помимо этого, она должна быть понятной, выражать ценности и, самое главное, быть правдивой, иначе сотрудники в нее не поверят. Грамотно составленная миссия — это руководство для принятия решения в сложных моментах для каждого сотрудника, сформулированное в одной фразе. К ее созданию ведут четыре ключевых шага.
Опросите сотрудников. Сотрудники поверят в миссию, только если они вовлечены в ее создание. Опросите команду, соберите идеи, проанализируйте ключевые слова, составьте тезисы, а после этого напишите итоговый вариант. Сам вопрос мы сформулировали так: «Зачем существует компания „Мобиус Технологии“?». Но формулировка может звучать и по-другому — все зависит от целей опроса. Но так или иначе при его проведении стоит придерживаться принципа «Вовлеки, спроси, уточни». Вовлеченность нужна, чтобы сотрудники отвечали искренне, а не для галочки, а после опроса важно еще раз убедиться, что не случилось сбоя в понимании.
Составьте смысловые группы. Полученные от сотрудников ответы мы распределили по смысловым группам. К примеру, в одну группу попали ответы, связанные с идеей «помочь бизнесу в адаптации и трансформации в сложное время после ухода международных вендоров». Вторая группа охватывала ответы, связанные с желанием обеспечить цифровую устойчивость, третью объединяло стремление удовлетворять потребности заказчиков в качественных высокотехнологичных услугах и сервисах.
Сформулируйте ключевые смыслы. На следующем шаге из смысловых групп важно вычленить ключевые смыслы, сжав всю группу до одного, но очень веского слова. К примеру, у нас по итогам опроса набралось семь групп. Исходя из них мы сформулировали ключевые смыслы нашего существования как компании. На следующем шаге эти смыслы получили выражение в ключевых словах: «знание», «развитие», «успех», «трансформация», «уверенность», «вдохновение», «устойчивость», «независимость и стабильность».
Выберите главное. Опираясь на ключевые слова, содержащие ключевые смыслы, сформулируйте несколько вариантов миссии. В каждый из них постарайтесь включить все, что назвали и подчеркнули сами сотрудники. После этого сравните варианты и выберите тот, который наиболее полно отражает важные для компании и команды смыслы. К примеру, в нашей компании итоговая формулировка, которой мы теперь руководствуемся, звучит так: «Вдохновлять каждого, кто встал на путь цифровой трансформации, уверенно достигать успеха, обеспечивая непрерывное, устойчивое и независимое развитие бизнеса».
В итоге уже на этапе презентации миссии ее приняли 75% сотрудников.
Каждый раз, нанимая персонал, мы акцентируем внимание на нашей миссии и ценностях и спрашиваем, что из этого близко самим людям. Иначе говоря, мы стараемся набирать сотрудников, опираясь на их ценности. Практика показывает, что это очень продуктивный подход: к нам приходит 10-15 человек в квартал, а уходят только 1-2. Когда в компании интересно и комфортно работать, у каждого сотрудника есть личная миссия и желание помогать отрасли и стране, это диверсифицирует команду и сплачивает ее.
Таким образом, правильное позиционирование — эффективный инструмент, который помогает отстроиться от конкурентов и в итоге выиграть в битве за кадры.
А у вашей компании есть миссия? Если да, то как ее формулировали?