Зарегистрируйте бизнес в Тинькофф и получите бонусы до 500 000 ₽

Зарегистрируйте бизнес в Тинькофф и получите бонусы до 500 000 ₽

Подробнее
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

Как компании отказаться от вертикальной иерархии и избавиться от долгих согласований


Утверждения в несколько этапов надоели всем — они тормозят процессы и мешают достигать результата. Рассказываю, как от них избавиться и что может дать горизонтальное управление


Утверждения в несколько этапов надоели всем — они тормозят процессы и мешают достигать результата. Рассказываю, как от них избавиться и что может дать горизонтальное управление


Мало что так выматывает в работе, как долгие согласования и несколько этапов проверки. Исполнителя угнетает необходимость несколько раз переделывать одно и то же. Принимающих специалистов раздражает постоянно отвлекаться на проверки, сдвиг сроков и невозможность перейти к следующим этапам проекта.

Особенно сильно согласования затягиваются в компаниях с жесткой иерархической структурой, где над каждым проверяющим стоит свой проверяющий. Это превращает компанию в неповоротливого бюрократического монстра, мешает вовремя реагировать на новые тренды и вызовы рынка.

Но совсем без согласований не обойтись. Они помогают избежать досадных ошибок и позволяют посмотреть на проект свежим взглядом. Принимающий специалист может увидеть более эффективное решение, которое улучшит общий результат.

Задача руководителя — найти баланс между правочной тиранией и полной свободой самовыражения в отрыве от бизнес-задач. Рассказываю, чем нужно пожертвовать, чтобы избавиться от долгих согласований, и что это даст.

Почему согласование в компаниях такое долгое

В компании с вертикальной иерархией над каждым менеджером есть еще один, и еще один, и так далее. Для принятия решения необходимо одобрение нескольких уровней управления, что замедляет процесс и мешает быстро реагировать на изменения внешней среды.

Феодальное правило «Вассал моего вассала не мой вассал» не всегда работает. Правка вышестоящего менеджера отменяет предыдущие согласования, а исполнитель не может аргументировать свою точку зрения, потому что нет прямого канала связи с остальными руководителями.

Получается, что максимальное количество полномочий сосредоточенно на верхушке иерархии, а экспертное мнение исполнителей учитывается редко. Сотрудники тонут в переделывании своей работы, а топ-менеджмент не видит результатов.

Еще одна причина: руководители фокусируются на стратегических вопросах, и у них часто не хватает времени участвовать в тактических задачах. Согласования постоянно откладываются, проекты застревают и часть из них потом отправляется «в стол» из-за потери актуальности.

При этом, идеи, контроль и ответственность приходят, как правило, сверху. Такая система гасит инициативу на местах, и в итоге страдают все. Руководители выгорают из-за необходимости держать все под контролем, а сотрудники превращаются в безмолвных исполнителей. Это устраивает не всех, и талантливые специалисты уходят туда, где есть шанс проявить свой потенциал.

Типичная схема согласований иногда напоминает схему метрополитена — если видишь впервые, запутаешься
Большинство сотрудников не будет думать, как улучшить процесс. Они просто найдут другое место работы

На что заменить вертикальную иерархию

Решить проблему поможет переход к горизонтальной системе управления. Пример такой системы — холакратия. Впервые ее применил Брайан Робертсон — программист и предприниматель, основатель Terminary Software. В России принципы холакратии используют такие гиганты, как «ВкусВилл» и банк «Точка».

Холакратия — это технология управления, основанная на принципах взаимного доверия и гибкого самоуправления, с одинаковой ответственностью сотрудников за результат.

В холакратии нет руководителей и подчиненных. Каждый человек в компании выполняет свой набор задач, сам принимает решения и отвечает за них. Все делают то, что у них лучше всего получается, не ожидают указаний сверху и не ходят за руководителем, пытаясь согласовать каждый шаг.

Интернет-маркетолог придумывает акции, тестирует свои гипотезы, выбирает каналы продвижения и сам запускает рекламные креативы. Это ускоряет процессы и дает свободу творчества. Но, за возможный слив бюджета тоже отвечает он.

Холакратия не равно анархия.

Холакратия предполагает полный отказ от иерархии. Здесь есть четкая структура, только вместо пирамидальной системы — роли и круги. Это меняет менеджмент, но не убирает его полностью.

Так выглядит компания с точки зрения холакратии

Основа — самоорганизованные команды, которых в компании может быть бесконечно много. Их не нужно придумывать искусственно: как правило, они уже сформированы группами специалистов из разных подразделений, которые вместе решают общие задачи.

Как это работает:

  1. Есть супер-круги — это те же департаменты и функциональные направления. Например, отдел маркетинга — это супер-круг.
  2. Внутри супер-круга есть несколько подкругов — самоорганизованных команд, которые работают над процессами и задачами этого направления. В супер-круге «Маркетинг» это будут подкруги «контекстная реклама», «маркетинг в соцсетях» и так далее.
  3. Внутри подкругов есть роли — отдельные функции сотрудников. Подкруг «маркетинг в соцсетях» включает роли контент-специалиста, таргетолога, дизайнера и так далее. Один человек может выполнять несколько ролей и состоять в разных самоорганизованных командах.

Учредители или совет директоров находятся в стороне и взаимодействуют в основном с супер-кругом. Они создают стратегию развития и могут корректировать путь компании, но не вмешиваются в работу отдельных специалистов и команд.

Особенность холакратии — структурирование работы, а не сотрудников. Роли определяют, какие задачи выполняют специалисты, а круги — тех, кто участвует в принятии решений. Тот, кто выходит за рамки круга не может оспаривать или отменять решения его участников.

Для того, чтобы автономные команды могли взаимодействовать, назначаются «линки». Это те, кто передает информацию между кругами, координирует встречи и следяит за выполнением правил холакратии. Роль «линка» может выполнять любой участник круга, параллельно с основной работой.

Получается децентрализованная система, где нет высшего центра принятия решений, на котором замкнут контроль. Инициатива и идеи исходят от подкругов и ролей. Это ускоряет процессы согласования и повышает эффективность работы.

Плюсы и минусы холакратии

Переход к холакратии требует больших усилий и подойдет не всем. Как и в любой системе, у каждого преимущества есть обратная сторона.

Преимущества и недостатки холакратии
ПлюсыМинусы
Сотрудники сами принимают решения, что помогает быстрее достичь результатаНекоторым сотрудникам тяжело перестроиться и самостоятельно принимать решения
Путь от идеи до реализации короче, так как нет многоступенчатого согласованияБольше риск принять неправильное решение
Специалисты могут попробовать разные роли и раскрыть свой потенциалНе все сотрудники могут работать без контроля и оставаться эффективными. С частью коллектива придется попрощаться
Командам проще общаться и приходить к решению проблемМного времени уходит на дискуссии и принятие решений по принципам демократии
Больше мотивации и вовлеченности — сотрудник сам рулит процессомГоризонтальное управление не подходит людям, которым нужна власть

5 советов, как создать самоорганизованные команды

Не обязательно сносить всю систему управления, чертить круги на полях и переходить на холакратию раз и навсегда. Можно начать с создания самоорганизованных команд:

Определите ясные роли и обязанности. Каждый участник команды должен понимать, какую роль он играет и за какие этапы проекта отвечает. Это поможет избежать путаницы и конфликтов.

Создайте документ с общим доступом, в котором будут прописаны все зоны ответственности по каждой роли. Затем распишите процессы по задачам, где будут указаны промежуточные этапы работы и ответственные за них.

Ясность в ролях поможет сотрудникам осознать ответственность и спланировать работу

Предоставьте свободу в принятии решений. Дайте сотрудникам возможность принимать решения на своем уровне. Начать можно с типовых задач, где вы полностью уверены в экспертизе специалиста. И, постепенно, расти до более сложных процессов.

Воспринимайте ошибки как опыт, обсуждайте где работа пошла не по плану и как избежать этого в следующих задачах. Это поможет сотруднику не замкнуться, сохранит его вовлеченность и мотивацию.

Не выпадать из процессов поможет промежуточная отчетность по целям. Разбейте задачу на этапы, определите дедлайны и периодичность отчетов. Это поможет вовремя заметить затык и прийти на помощь сотруднику.

Сотрудник сам принимает решения, планирует действия и несет ответственность за результат. Руководитель не вмешивается, только если сотрудник не столкнулся с трудностями

Обеспечьте прозрачность и открытость. Важно, чтобы информация о проектах, их целях, задачах и прогрессу была доступна всем участникам команды.

Создайте базу знаний, к которой сможет обращаться каждый сотрудник. В ней должна быть понятная структура и быстрый доступ ко всем нужным документам. Это поможет специалистам стать более автономными, но видеть результаты командной работы.

Круги не могут работать полностью автономно — они получают друг от друга информацию. Если сделать этот процесс проще, командам будет проще достигать результата

Поощряйте инициативу и саморазвитие. Самоорганизованные команды нуждаются в участниках, готовых развиваться и инициировать изменения. Соберите все ранее купленные курсы, мастер-классы и книги в единую библиотеку и дайте к ней общий доступ. Скорее всего часть материалов, например, курс по софт-скиллам, будет полезен всем участникам команды.

Поощряйте инициативу сотрудников публично — для этого лучше завести отдельный чат. Пишите предметно, указывайте к каким результатам привела новая идея. Это мотивирует активных специалистов и даст понять другим участникам команды, что компания ценит новые идеи.

Иногда простого “спасибо” достаточно, чтобы замотивировать сотрудника и вдохновить команду

Создайте условия для обратной связи. Обратная связь помогает вовремя заметить проблемы и точки роста, что совершенствует команду.

Настройте сбор фидбека лично или через формы обратной связи. Проводите общие встречи, где каждый сотрудник сможет высказать свое мнение и предложить улучшения.

Обмениваться обратной связью лучше очно или в формате видеозвонка. И обязательно подсвечивайте положительные моменты — так сотрудники поймут, что их инициативу ценят

Пара советов напоследок

1. Не вмешивайтесь в процессы и не отменяйте инициативы сотрудников, если они не несут больших рисков.

2. Вводите горизонтальное управление постепенно, начните с одного подразделения. Если что-то пойдет не по плану, откатитесь назад и проанализируйте ошибки.

Блоги компаний
Федор Чернов
Федор Чернов

Какую структуру управления используете вы? Расскажите в комментариях.


Больше по теме