Как компании отказаться от вертикальной иерархии и избавиться от долгих согласований

Мало что так выматывает в работе, как долгие согласования и несколько этапов проверки. Исполнителя угнетает необходимость несколько раз переделывать одно и то же. Принимающих специалистов раздражает постоянно отвлекаться на проверки, сдвиг сроков и невозможность перейти к следующим этапам проекта.

Но совсем без согласований не обойтись. Они помогают избежать досадных ошибок и позволяют посмотреть на проект свежим взглядом. Принимающий специалист может увидеть более эффективное решение, которое улучшит общий результат.

Задача руководителя — найти баланс между правочной тиранией и полной свободой самовыражения в отрыве от бизнес-задач. Рассказываю, чем нужно пожертвовать, чтобы избавиться от долгих согласований, и что это даст.

Феодальное правило «Вассал моего вассала не мой вассал» не всегда работает. Правка вышестоящего менеджера отменяет предыдущие согласования, а исполнитель не может аргументировать свою точку зрения, потому что нет прямого канала связи с остальными руководителями.

Получается, что максимальное количество полномочий сосредоточенно на верхушке иерархии, а экспертное мнение исполнителей учитывается редко. Сотрудники тонут в переделывании своей работы, а топ-менеджмент не видит результатов.

При этом, идеи, контроль и ответственность приходят, как правило, сверху. Такая система гасит инициативу на местах, и в итоге страдают все. Руководители выгорают из-за необходимости держать все под контролем, а сотрудники превращаются в безмолвных исполнителей. Это устраивает не всех, и талантливые специалисты уходят туда, где есть шанс проявить свой потенциал.

Холакратия — это технология управления, основанная на принципах взаимного доверия и гибкого самоуправления, с одинаковой ответственностью сотрудников за результат.

В холакратии нет руководителей и подчиненных. Каждый человек в компании выполняет свой набор задач, сам принимает решения и отвечает за них. Все делают то, что у них лучше всего получается, не ожидают указаний сверху и не ходят за руководителем, пытаясь согласовать каждый шаг.

Интернет-маркетолог придумывает акции, тестирует свои гипотезы, выбирает каналы продвижения и сам запускает рекламные креативы. Это ускоряет процессы и дает свободу творчества. Но, за возможный слив бюджета тоже отвечает он.

Холакратия не равно анархия.

Холакратия предполагает полный отказ от иерархии. Здесь есть четкая структура, только вместо пирамидальной системы — роли и круги. Это меняет менеджмент, но не убирает его полностью.

Основа — самоорганизованные команды, которых в компании может быть бесконечно много. Их не нужно придумывать искусственно: как правило, они уже сформированы группами специалистов из разных подразделений, которые вместе решают общие задачи.

Как это работает:

1. Есть супер-круги — это те же департаменты и функциональные направления. Например, отдел маркетинга — это супер-круг.
2. Внутри супер-круга есть несколько подкругов — самоорганизованных команд, которые работают над процессами и задачами этого направления. В супер-круге «Маркетинг» это будут подкруги «контекстная реклама», «маркетинг в соцсетях» и так далее.
3. Внутри подкругов есть роли — отдельные функции сотрудников. Подкруг «маркетинг в соцсетях» включает роли контент-специалиста, таргетолога, дизайнера и так далее. Один человек может выполнять несколько ролей и состоять в разных самоорганизованных командах.

Особенность холакратии — структурирование работы, а не сотрудников. Роли определяют, какие задачи выполняют специалисты, а круги — тех, кто участвует в принятии решений. Тот, кто выходит за рамки круга не может оспаривать или отменять решения его участников.

Для того, чтобы автономные команды могли взаимодействовать, назначаются «линки». Это те, кто передает информацию между кругами, координирует встречи и следяит за выполнением правил холакратии. Роль «линка» может выполнять любой участник круга, параллельно с основной работой.

Получается децентрализованная система, где нет высшего центра принятия решений, на котором замкнут контроль. Инициатива и идеи исходят от подкругов и ролей. Это ускоряет процессы согласования и повышает эффективность работы.

Переход к холакратии требует больших усилий и подойдет не всем. Как и в любой системе, у каждого преимущества есть обратная сторона.

Не обязательно сносить всю систему управления, чертить круги на полях и переходить на холакратию раз и навсегда. Можно начать с создания самоорганизованных команд:

Определите ясные роли и обязанности. Каждый участник команды должен понимать, какую роль он играет и за какие этапы проекта отвечает. Это поможет избежать путаницы и конфликтов.

Создайте документ с общим доступом, в котором будут прописаны все зоны ответственности по каждой роли. Затем распишите процессы по задачам, где будут указаны промежуточные этапы работы и ответственные за них.

Предоставьте свободу в принятии решений. Дайте сотрудникам возможность принимать решения на своем уровне. Начать можно с типовых задач, где вы полностью уверены в экспертизе специалиста. И, постепенно, расти до более сложных процессов.

Воспринимайте ошибки как опыт, обсуждайте где работа пошла не по плану и как избежать этого в следующих задачах. Это поможет сотруднику не замкнуться, сохранит его вовлеченность и мотивацию.

Не выпадать из процессов поможет промежуточная отчетность по целям. Разбейте задачу на этапы, определите дедлайны и периодичность отчетов. Это поможет вовремя заметить затык и прийти на помощь сотруднику.

Обеспечьте прозрачность и открытость. Важно, чтобы информация о проектах, их целях, задачах и прогрессу была доступна всем участникам команды.

Создайте базу знаний, к которой сможет обращаться каждый сотрудник. В ней должна быть понятная структура и быстрый доступ ко всем нужным документам. Это поможет специалистам стать более автономными, но видеть результаты командной работы.

Поощряйте инициативу сотрудников публично — для этого лучше завести отдельный чат. Пишите предметно, указывайте к каким результатам привела новая идея. Это мотивирует активных специалистов и даст понять другим участникам команды, что компания ценит новые идеи.

Создайте условия для обратной связи. Обратная связь помогает вовремя заметить проблемы и точки роста, что совершенствует команду.

Настройте сбор фидбека лично или через формы обратной связи. Проводите общие встречи, где каждый сотрудник сможет высказать свое мнение и предложить улучшения.

1. Не вмешивайтесь в процессы и не отменяйте инициативы сотрудников, если они не несут больших рисков.

2. Вводите горизонтальное управление постепенно, начните с одного подразделения. Если что-то пойдет не по плану, откатитесь назад и проанализируйте ошибки.