Как оценить бюджет цифровой трансформации и не провалиться на старте

Несмотря на то, что все крупные компании сейчас так или иначе «играют в цифру», в зависимости от отрасли только 10-30% из них успешно реализуют программы цифровой трансформации (ЦТ). Причем часто эти битвы компании проигрывают еще до выхода на поле боя — на этапе планирования и старта.

На первом шаге составления портфеля проектов обычно генерируется «длинный список» потенциальных проектов ЦТ. В зависимости от подхода, его либо самостоятельно генерирует команда цифровой трансформации (подход «сверху-вниз»), либо собирают из инициатив основного бизнеса (подход «снизу-вверх»). Далее потенциальные проекты из «длинного списка» ранжируются на базе заранее разработанных критериев. На выходе получается «короткий список» проектов ЦТ, из которого уже и формируется проект программы. На последнем шаге происходит оценка ее бюджета, потенциальных эффектов и утверждение.

Есть два основных подхода к формированию «длинного списка» проектов: подход «сверху-вниз», когда команда цифровой трансформации самостоятельно генерирует идеи и включает их в портфель; и подход «снизу-вверх», когда идеи собираются от основного бизнеса и затем фильтруются для включения в портфель проектов.

На пересечении процессов и технологий генерируются конкретные идеи цифровых решений, которые могут быть реализованы в компании — это и есть прообраз будущих проектов ЦТ.

Подход «сверху-вниз» позволяет сэкономить время на составление «длинного списка» проектов цифровой трансформации, но требует от команды глубокого понимания технологических процессов основного бизнеса и ключевых областей создания ценности в компании. Без детального понимания есть риск, что на выходе получится программа, которая «ляжет в стол» из-за оторванности от реалий бизнеса. Подход «сверху-вниз» чаще используется компаниями с высоким уровнем цифровой зрелости.

Для компаний, которые находятся на начальных уровнях цифровой зрелости, лучше подойдет подход «снизу-вверх». В этом случае нужно уделить особое внимание процессу сбора и оценки идей проектов для формирования «длинного списка». Информация о проектах должна собираться в структурированном формате: например, команда ЦТ может разработать шаблон «карточки» описания проекта, где будут отражены его ключевые атрибуты (суть проекта, оценочные затраты на реализацию, ожидаемые финансовые и нефинансовые эффекты). Важно при этом, чтобы заполненные карточки проходили этап предварительной модерации и проверки корректности заполнения. Без этой предварительной модерации существует риск получить несравнимые между собой описания проектов.

Имея «длинный список» проектов, можно перейти к его ранжированию. На этом шаге потенциальные проекты из «длинного списка» оцениваются по «привлекательности» (т.е. потенциальным эффектам в виде роста выручки, качества продукции и пр.), и по «реализуемости» (т.е. по финансовым, организационным и человеческим ресурсам, которые нужны для их внедрения). Точные подкритерии «привлекательности» и «реализуемости» и их веса зависят от стратегических приоритетов компании и ее уровня цифровой зрелости.

По итогам оценки получается ранжированный список проектов, наиболее привлекательные и реализуемые из которых, включаются в «короткий список».

На этом шаге команда ЦТ или инициаторы проектов от основного бизнеса часто сталкивается со сложностями в оценке затрат потенциальных проектов. Учитывая, что в «длинном списке» может быть несколько десятков или даже сотен проектов, задача точного просчета затрат по ним может оказаться невыполнимой. В таких случаях имеет смысл опираться на приблизительную оценку по опыту конкурентов или опыту ранее реализованных проектов в компании, или вовсе разделить их на несколько категорий затрат: от низких к высоким. Границы для отнесения проекта к категории с «высокими», «средними» или «низкими» затратами выставляются в зависимости от масштаба бизнеса компании. Для одной компании проект с затратами в 50 — 100 млн рублей будет относиться к проектам со «средними» затратами, а для другой — с «высокими».

На последнем шаге перед защитой программы цифровой трансформации перед высшим менеджментом компании проводится уточнение бюджета (затрат) проектов и их потенциальных эффектов.

На этом этапе их количество обычно существенно сокращается, и задача оценки потенциальных затрат и эффектов становится не такой трудоемкой. При проведении оценки важно не использовать слепо «бенчмарки» других компаний и проверять на разумность получившиеся результаты. Какие ошибки часто допускают на старте?

Завышенные ожидания. Чтобы «продать» необходимость инвестиций в программу цифровой трансформации высшему менеджменту или владельцам компании, команда ЦТ часто завышает потенциальные эффекты от цифровой трансформации. На практике первые этапы часто характеризуются существенными инвестициями и скромными эффектами. Расхождение ожиданий с реальностью на ранних этапах может торпедировать всю реализацию программы ЦТ.

Погоня за трендами. На рынке цифровых технологий часто поднимаются волны повышенного внимания к тем или иным решениям. В этот момент компании торопятся заявить о том, что они тоже применяют эти технологии и включают связанные с ними проекты в свои программы ЦТ. Однако на практике эти технологии часто бывают неприменимы к какой-то отрасли или в целом могут быть не готовы для коммерческого применения. И если лидеры отрасли могут позволить себе существенные высокорисковые инвестиции в развитие этих технологий с ранних этапов, все остальные чаще выигрывают от применения более зрелых решений.

Цифра для цифры. Много программ цифровизации так и остаются нереализованными, т.к. они не отвечают интересам основного бизнеса и саботируются их представителями. В таких случаях реализация программы ЦТ тормозится со старта, проекты не приносят ожидаемых эффектов, и в какой-то момент «цифровой энтузиазм» в компании сходит на нет. Поэтому важно с первых шагов активно вовлекать основной бизнес и инвестировать время в поиск действительно нужных ему решений.

Изобретение велосипеда. В условиях ограниченных ресурсов компании часто пытаются самостоятельно разрабатывать решения, дешевые аналоги которых уже давно есть на рынке. Помимо затрат на разработку компания обрекает себя еще и на поддержку «самописных» решений, которую почти невозможно будет в будущем отдать на аутсорсинг. И если в процессах, которые критичны для защиты конкурентных позиций компании на рынке, такой подход может быть оправдан, то для поддерживающих или типовых процессов — стоит использовать сторонние апробированные решения.