Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 ₽

Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 ₽

Подробнее
РассылкиИдеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
РассылкиИдеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

«Автоматизация — единственный способ заткнуть дыры, куда утекают деньги компании». Опыт Lucky Child


Владимир Мамут — серийный предприниматель с бэкграундом в IT, основатель и генеральный директор Lucky Child — компании, которая производит модную одежду для малышей в России. Компания началась, когда Владимир стал отцом. Выбирая одежду для новорожденной дочери и анализируя, как устроен рынок “детства” в России, предприниматель обнаружил острую нехватку качественной и доступной одежды для малышей.

15 лет назад все началось с фабрики, стоящей в банкротстве, а сегодня оборот бизнеса составляет 250 млн рублей в год, а основной канал продаж — маркетплейсы, генерирующие 98% выручки. В статье герой расскажет, какие решения помогли бизнесу кратно вырасти, какие ошибки генерировали убыток, и почему автоматизация — ключ с приумножению вашего богатства.

Компания с ИТ-ДНК столкнулась с производственной реальностью

С самого начала существования компании Lucky Child у нас было собственное производство: так получилось, что нам досталась швейная фабрика в Дзержинске, стоявшая в банкротстве. Мы постепенно выкупили ее вместе с оборудованием. При этом управление осуществлялось из Москвы. Сегодня удаленка — это абсолютно понятный процесс, но в 2010 году такого понятия, как “компания с ДНК удаленки” не было. Физически команда не находилась на фабрике, у управленцев не было возможности подойти и спросить, что происходит, или инструментов проверить это самостоятельно.

Почему потребовалась автоматизация? — Потому что иначе было невозможно. Представьте, что нужно выплатить зарплату 50-ти швеям. Они получают сдельную оплату труда, которая формируется на основе объема выполненных операций (грубо говоря, за каждый шов). Как рассчитать ее вручную? Или другой пример: в компании более полутора тысяч моделей, в каждой модели — семь размеров и до 60 разных компонентов (виды полотна, фурнитура). Никто вручную не посчитает план закупок, если в нем полторы тысячи моделей, 7 размеров и сотни компонентов. При этом одновременно учитывая, что в производственном цикле, что на складе в готовой продукции, что лежит в сырье. Вес ошибок на неправильных расчетах — огромен. Я столкнулся с этим на четвертый год существования компании. Я понял, что нужен софт, который полностью автоматизирует управление производством, и мы его написали — помог опыт в IT.

Как именно работает система

Важные параметры, которыми мы оперируем, — это “планы закупок” (на скриншоте синим) и “планы производства” (на скриншоте красным). Утвержденный план нарезается на месяцы, где видно, какое количество сырья будет приходить в компанию в каждый период. На выходе можно посмотреть и то, что вы утверждаете в полотне, и то, какое количество каких изделий вы получите из этого полотна — для вас как для управленца это важнее всего, поскольку что вы оперируете продажами в штуках конкретного товара. Свести все эти параметры в простые гистограммы — искусство.

Шаг 1. Исходно к нам приходит спрос от аналитиков продаж: нужно столько-то товара к такому-то месяцу. Аналитика на этом уровне не волнует, что есть в наличии и как произвести то, чего нет. Это просто отдел продаж, который говорит: дайте мне столько-то товара к сентябрю, а я продам на такой-то объем денег.

Шаг 2. Спрос от аналитика загружается в систему. Система видит, что некоторые товары из спроса у нас на самом деле уже есть. Например, это товар, который отгружен на склад, и лежит непосредственно в точке продажи, или товар в незавершенном цикле производства. Убрав эти группы товаров, мы избегаем задвоения планов и доходим до некоего финального плана: артикул, размер, количество.

Шаг 3. Далее система через спецификации превращает план в тонны, штуки, кнопки, нитки, метры. Это удобно представить как большой котел. В котле уже что-то есть, что из него не выгребли (предыдущие планы), плюс в него все время заливают новые планы.

Шаг 4. После предыдущих расчетов мы понимаем, что мы хотим в заданный срок получить такое-то количество изделий с полотна. Это мастер-план, в нем утверждается:

  • плановый состав — что производим;
  • плановый срок — когда готовность;
  • деньги — сколько, кому, когда нужно заплатить, чтобы все случилось.

Утвержденный план нарезается на микропланы по каждому поставщику.

Наша система не даст утвердить план, если он не обеспечен полотном, если не заполнены данные по оплатам и вообще если хоть где-то в параметрах выше допущена ошибка. Итоговый производственный план мы дробим на планы по месяцам, и система начинает трекать, что с производства приходит артикул-размер в нужном количестве в установленные сроки — отсюда считается процент выполнения плана.

План-факт анализ закупок и производства
План-факт анализ закупок и производства

Планирование закупок и производства

Планирование закупок и производства

Контроль по отклонениям

Когда я впервые свел план-факт в такой график, я вдруг заметил, что иногда фабрика выпускает не то, что я заказываю. Казалось бы: вы устанавливаете план, значит, вся команда производства понимает, какие изделия вы хотели бы получить — в определенном размере, в установленном количестве, в конкретный срок. Как выяснилось, люди думают по-другому. Они могут до кучи производить что-то еще просто потому, что у них есть полотно и есть такая возможность. Как только вы создаете системы, в рамках которых процесс регламентирован и не может пойти по-другому, вы обнаруживаете дыры, через которые утекает ваш ресурс. И можете эти дыры закрыть.

Мы выгружаем отчет раз в неделю и можем посмотреть, какое было состояние исполнения планов на дату Х. Это полезно, если нужно откатиться и понять, в какой момент случилась проблема, о которой мы вовремя не узнали. Мы увидим, на какой неделе проблема уже была видна. Чтобы лучше отслеживать такие проблемы, мы запустили систему отчета отклонениям через TG-бот.

Система контроля по отклонениям для руководителей через Telegram-бот
Система контроля по отклонениям для руководителей через Telegram-бот

Контроль по отклонениям в Telegram-боте

Контроль по отклонениям в Telegram-боте

Пример отклонений:

  • для следующих заказов поставщику не заполнены даты (на скриншоте слева);
  • менеджер меняет срок, что ведет к просрочке (на скриншоте справа);
  • на заказе не прошла предоплата (заявка на оплату в системе стоит, а по ней просрочка 10 дней, просто потому что на большом объеме забыли оплатить).

Система работает по такому принципу, что каждый руководитель может вытащить нужную информацию через бот, запросив команду из меню. Эта система фиксирует отклонения, и сотрудники видят, где у них проблемы. При отклонениях система начисляет штрафы.

Резюмируем: с софтом все стало просто и понятно — мы автоматизировали каждый этап производства, каждый бизнес-процесс. Данные с маркетплейсов (продажи, спрос, товары на складах) поступают в 1С, здесь же находится информация о ранее размещенных заказах, которые сейчас в производстве. Все эти данные используются, чтобы определить план приобретения сырья: софт считает, сколько нужно материала, и направляет таблицу в закупки. Система также следит за исполнением сроков, процентом выполнения планов, а при отклонении — отправляет сигналы руководителям.

С фабрикой разобрались, а что там на маркетплейсах?

Итак, мы автоматизировали цикл производства на фабрике от плана до готовой продукции. Мы стабильно, в срок, на должном уровне качества производим одежду нашего ассортимента. Теперь переходим к управлению продажами на маркетплейсе.

Выше мы ввели важный параметр, с которого вообще-то начинается вся работа — это плановый спрос. На самом деле, это очень сложная переменная, в которой все зависит от качества гипотез вашей команды аналитиков.

Есть несколько повторяющихся ошибок, на которые я рекомендую обратить внимание.

Спрос возрос из-за акций. Часто вижу такое поведение селлера: «У нас продажи резко выросли, срочно заказываем то, что пользуется спросом». На деле, в этот момент сейлз просто распродает товар через акции, снижая цену. В результате вы делаете ставку на товар, который был реализован по сниженной стоимости, что негативно сказывается на маржинальности бизнеса.

Продажи и аналитика “не дружат”. Менеджер по продажам берет данные с маркетплейса и на их основе рассчитывает, сколько товара нужно заказать на следующий период. Если какой-то товар закончился, данные о нем не попадут в 1С — менеджер преобразовал исходный спрос в факт наличия товара. Закупщик берет данные о спросе из системы, рассчитывает оборачиваемость товара и принимает решение о закупке. Но для товара, который уже закончился, в 1С отсутствует первичный спрос с маркетплейса — его свели к фактическому наличию товара.

Подсортировки. Мы организуем планирование на неделю. Допустим, к началу недели поступило 100 единиц товара, и все они были проданы. Следовательно, на следующую неделю мы закажем такое же количество. Однако мы не учли, что товар закончился на третий день (а значит, продажи за оставшиеся четыре дня не вошли в расчет), и снова заказали 100 штук, хотя реальный спрос был выше.

Чтобы избежать этих ошибок, мы тоже постоянно работаем с обновляющимися данными: по каждой карточке товара смотрим на плановый спрос, заказы, продажи, стоки готовой продукции на складах, ранее размещенный товар в производственных циклах, количество дней, которые товар был в наличии. В общем, сводим все в огромную таблицу, которая помогает корректно загрузить данные в систему.

Аналитика продаж товаров на маркетплейсе
Аналитика продаж товаров на маркетплейсе

Аналитика по артикулам

Аналитика по артикулам

Проверяем финансовую эффективность каждого SKU в ассортименте

Чтобы расти, недостаточно вкладывать в товары, которые хорошо продаются. Важно также внимательно следить, сколько эти товары приносят прибыли. Чтобы посчитать, какую маржинальность мне приносит тот или иной артикул, я свожу юнит-экономику по трем основным параметрам:

  • ВД 1 (валовый доход) — выручка минус себестоимость товара;
  • ВД 2 — стоимость канала (оно же расходы на маркетплейс);
  • ВД 3 — стоимость рекламной модели (оно же расходы на продвижение).

Таким образом, при расчете маржинальности я учитываю все ключевые параметры — не только расходы на производство SKU, но и логистику, штрафы маркетплейса, хранение, рекламные кампании и так далее. Эти расчеты производятся для каждого артикула в отдельности и, конечно, эта процедура тоже автоматизирована, чтобы не запутаться и не упустить ничего важного на ассортименте в тысячи SKU, на каждый из которых еще запускается рекламная кампания.

Получив эти расчеты, мы в Lucky Child составляем рейтинг товаров по ABCXYZ, где ABC — рейтинг по обороту (выручке), а XYZ — по маржинальности (доходу).

Для этих подсчетов я беру среднюю цену за период, она позволяет учитывать акции и другие действия команды, связанные с изменением цены, чтобы получить усредненные данные. Если артикул по выручке входит в топ 70%, то ему присваивается категория A, в 20% — В, в 10% — С. То же самое с маржинальностью: топ 70% — это категория X, 20% — Y, 10% — Z.

Мой совет: управляя ассортиментом, вкладывайте средства в артикулы в AX, BX, AY и BY

Если вы будете инвестировать в C или Z, будете работать себе в минус, даже если это товар категории AZ, который генерирует вам большую выручку.

Инвестируйте в артикулы, которые помогают вам богатеть.

Рейтинг товаров по обороту и марже ABC-XYZ
Рейтинг товаров по обороту и марже ABC-XYZ

Рейтинг ABC-XYZ

Рейтинг ABC-XYZ

Учитываем сезонность как фактор продаж

Проблема, с которой мы столкнулись на ранних этапах управления продажами — это то, что товар продается в сезон, а не вообще. Сначала мы отрицали это, говорили “мы шьем новорожденку, а детки рождаются всегда, значит, сезонность — не про наш бизнес”, но это заблуждение. Скриншот демонстрирует поведение категории с учетом сезона. Из неочевидного: вы можете не осознавать, насколько резко меняется средний чек на товар в категории, или производить закупку товара без учета данных в самой категории.

Если видите проблему в продажах, перед тем, как обвинять маркетинг, менять параметры РК или снижать цену, обязательно перепроверьте, что нет проблем в сезоне.

Отчет по сезонности товара
Отчет по сезонности товара

Сезонность товара

Сезонность товара

Итог

Автоматизация системы управления компанией — основа устойчивости бизнеса и подготовка к кратному росту. Это единственный способ обнаружить и заткнуть дыры, через которые утекают деньги вашей компании.

В статье я рассказал, как мы наладили работу с ассортиментом Lucky Child от производства до продаж, но, на самом деле, автоматизация охватывает все аспекты деятельности компании. Рассказываю об этом и делюсь предпринимательским опытом в канале “Про бизнес с вдохновением — Владимир Мамут”.

Расчетный счет для бизнеса

Предложение от Т-Банка

Расчетный счет для бизнеса

  • Бесплатное открытие, онлайн. Реквизиты — в день заявки
  • Первые два месяца — бесплатное обслуживание
  • Любые платежи ИП и юрлицам внутри банка — 0 ₽
Узнать больше

АО «ТБанк», лицензия №2673

Владимир Мамут
Владимир Мамут

Какие бизнес-процессы автоматизируете вы? Поделитесь своим опытом в комментариях!


Больше по теме

Новости

Добавьте почту

Мы отправим вам приглашение на мероприятие

Продолжая, вы принимаете политику конфиденциальности и условия передачи информации