Почему в результативных командах много конфликтов, а слаженный коллектив не всегда эффективен?
Стив Джобс был известен своим деспотичным стилем управления и постоянными конфликтами с коллегами. Илон Маск не стесняется жесткой критики в адрес сотрудников. А Джефф Безос считает, что «гармония — это переоцененная вещь». Что объединяет этих выдающихся лидеров? Все они построили компании-гиганты, где царит атмосфера, далекая от идиллии.
Разбираемся, как конфликты превращаются из разрушительной силы в топливо для успеха и почему безоблачная атмосфера в офисе — не всегда признак эффективности. Узнаем, как найти баланс между здоровой дискуссией и деструктивным противостоянием, и что делать лидеру, чтобы команда достигала вершин, а не погрязла в бесконечных межличностных разборках.
Идиллия в команде — это проблема
Если в команде царит гармония, и все члены согласны друг с другом, то это не говорит о хорошей командной работе. На самом деле это значит, что:
Ни у кого нет оригинальных идей и поэтому нет разницы мнений — и это проблема, так как влечет за собой множество «слепых» зон.
В команде царит недоверие. Если у кого-то и есть другое мнение, он боится его высказать, так как может задеть кого-то или окажется задетым. Таким образом идеи не проходят проверку критикой и реализуются с большим количеством слабых мест.
У членов команды недостаточно мотивации, чтобы совершенствовать и улучшать проект, потому что конечный результат для них не особо важен.
В любой из этих ситуаций люди ограничивают себя и потенциал команды. Ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой колкостями. В результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.
Конфликты в команде — это нормально
Представьте себе, что в одном кабинете собрались финансовый директор, руководитель отдела маркетинга, директор по продажам и еще пара опытных специалистов. Каждый из них страстно любит, то, что делает, каждый радеет за конечный результат и имеет свое профессиональное мнение. В этой комнате будет стоять звук, подобный шуму заведенного мотора: живая дискуссия, громкие голоса, бурное обсуждение, активное взаимодействие. Ведь у каждого из участников команды есть свое мнение, и они начнут спорить между собой:
- маркетинг всегда хочет, чтобы как можно больше клиентов узнало о продукте и бренде, а это влечет за собой расходы;
- финансы хотят сэкономить и заработать больше прибыли, это значит, что нужно отказаться от части клиентов с низким уровнем прибыли;
- хороший коммерсант всегда хочет продавать больше и не понимает, как можно отказаться от работы с клиентом.
Если люди небезразличны к тому что делают, у них неизбежно будут возникать споры — и это хорошо.
В бизнесе много комплексных задач, которые решаются только коллективом экспертов в разных областях. Чтобы успешно решить такую задачу, необходимо иметь широкий кругозор и много точек зрения. Когда люди спорят, они дополняют друг друга своими знаниями и опытом, перекрывая слабые стороны другого. Именно в таких ситуациях рождаются действительно мощные проекты, в которых учтены все аспекты благодаря тому, что над ними работает команда разных людей.
Такие споры и конфликты по рабочим вопросам — хороший знак. Значит, нет страха выразить свои мысли и идеи, а конечные результат не безразличен. Такие конфликты помогают найти новые подходы, выявить слабые места и неучтенные проблемы. Хорошие команды спорят между собой для достижения общей цели. Главное, чтобы конфликт был управляемым, а не деструктивным.
Управляемый конфликт. Задача лидера команды сделать так, чтобы споры велись о работе, а не о личностях друг друга. Когда критикуют именно идеи, это помогает сделать работу более эффективной. Полезным будет ввести правила. Например, если идея вызывает сомнения, не критиковать сходу ее или автора, а начать задавать вопросы по неоднозначным моментам. Различные исследования доказывают, что команды с конструктивными конфликтами имеют на 25% больше высококачественных идей, а результаты в их проектах лучше.
Деструктивный конфликт. Конфликты, переходящие в личную неприязнь, имеют разрушительный эффект для бизнеса. Обсуждение личностных вопросов порождает сплетни. Постепенно в этот конфликт втягиваются разные люди в компании, они становятся противниками друг другу. В итоге все заняты разговорами и личными делами, а не работой над общей целью. Причинами этому могут быть:
Человеческий фактор. В бизнесе мы имеем дело с людьми. И всегда есть место человеческому фактору: недопонимания между сотрудниками, обиды, напряженность в отношениях. Задача лидера сводить их к минимуму, подмечать и помогать разрешать текущие споры.
Конфликтующие цели. Часто вижу, как у разных отделов одной компании стоят противоположные или несовместимые цели. В итоге один может достигнуть свою цель только при условии, что другой ее не достигнет. Лидеры команды должны тщательно декомпозировать общую цель компании на все структуры и убедиться, что в них нет конфликта. И достижение целей каждым отделом реалистично в текущих рыночных условиях.
«Кривой» процесс. Когда задачи распределены неравномерно — у одного отдела функций слишком много, у другого слишком мало. Или когда идет борьба за бюджет, если он не был изначально декомпозирован. Задача лидера чаще запрашивать обратную связь от сотрудников разного уровня и разных отделов компании.
Все эти явления могут снижать производительность, создавать напряженную обстановку, разделять людей на стороны и в целом отвлекать от достижения результата. А хорошая команда — это та, где люди не тратят время на межличностные проблемы. Они сосредотачиваются на делах и решают возникающие рабочие вопросы.
У нас в Educate Online самый частый спор — это ценовое позиционирование и размер промо бюджета: какую скидку мы можем дать для постоянных и новых клиентов или какой курс валюты зафиксировать. Директор по продажам всегда хочет достигать рекордов по выручке, для этого нужны привлекательные условия для клиентов. Финансовый директор бьется за показатели маржинальности. Директор по маркетингу старается сохранить премиальное позиционирование, при этом не выглядеть слишком дорого в глазах клиента. И только в совместных дискуссиях, где учитывается экспертиза каждой из сторон, удается найти оптимальную точку, которая лучше всего подходит под интересы бизнеса в целом.
Еще очень ценно, когда сотрудники чувствуют себя в безопасности оспаривать идеи основателей компании по запуску новых продуктов, рынков или гипотез. Сколько не самых жизнеспособных проектов не было запущено благодаря тому что сотрудники готовы были поспорить. Это дорогого стоит.
Чек-лист, чтобы избежать непродуктивных конфликтов
Здесь важно обращать внимание на три ключевых момента.
Все члены команды одинаково понимают общий контекст. У всех участников команды одинаковое представление о ситуации на рынке, о продуктах компании, о ключевых контрагентах, конкурентах, партнерах. Все знают, какие сложности в бизнесе существуют, из каких команд состоит компания.
Когда команда маленькая и все работают в одном офисе, людям легко синхронизироваться. Они собираются, обсуждают все вопросы, каждый слышит, что говорят другие, всем все понятно. Но когда команды работают в разных кабинетах, офисах или городах, или даже на удалённой работе, то синхронизация становится сложней. В результате каждый работает по своим правилам, что ведет к хаосу. Не потому что он плохой или ленивый, а потому что у него другой набор знаний, опыта и общего понимания контекста компании. Постоянная синхронизация контекста через общие встречи — это нескончаемый процесс для любой компании среднего и большего размера.
Самое важное, чтобы контекст бизнеса одинаково понимали директора направлений. Для этого в нашей компании есть алгоритм действий:
- Мы выставляем общие цели на квартал и убеждаемся, что личные цели каждого директора и департамента следуют строго из общей цели.
- Фиксируем общие цели и цели каждого отдельного отдела в визуализированную доску в Miro — так каждый директор в любой момент может увидеть картину целиком по компании.
- Цели на квартал разбиваются на месячные, а месячные на недельные.
- Раз в неделю мы собираемся директорами на полуторачасовой апдейт, где суммируем, что было запланировано, а что по факту сделано за эту неделю.
- Раз в месяц выделяем полный день на «Сихронизирующий митинг» Sync meeting — Синк митинг. Я, как руководитель, еще раз напоминаю, какие у нас общие цели и способы их достижения. А потом каждый директор направления детально делится, как прошел его месяц: что было достигнуто, что не получилось, какие новости его части бизнеса, дает апдейт по бизнес задачам. А также подводит эмоциональный итоге: что его радовало в этом месяце, а что беспокоило или раздражало.
Члены команды одинаково понимают общую цель и способы ее достижения. Важно, чтобы у каждого сотрудника было одно и то же представление о том, над достижением какой цели работает команда. А также, как ее измерить и каким способом достигнуть, что требуется от каждого отдела, как распределен бюджет и все необходимые ресурсы для достижения этой цели.
Помимо собственных, каждый член команды должен иметь цели, которые объединяют всех. Например, руководитель маркетинга не сможет достичь своих целей без хороших результатов в финансах и продажах, и наоборот. Для этого ему нужно работать с другими подразделениями. Достаточно примерно 20% общих целей, чтобы стимулировать сотрудничество.Кроме этого, каждый должен точно понимать свою функцию и какой вклад он и его отдел вносят в пользу достижения общего успеха компании.
Высокий командный дух. Все члены команды верят в достижимость цели и разделяют ее. Они эмоционально вовлечены и доверяют друг другу.
Здесь многое решается на этапе найма. Мы изначально должны нанимать людей, небезразличных к проблеме, которую решает компания. Каждый человек хочет иметь осмысленную работу и веру в то, что его деятельность несет пользу другим. Это создает эмоциональную связь, которая помогает преодолевать сложности и быть увлеченным работой.
Второй важный компонент — наличие эмоциональных связей между членами команды. Если лидер может организовывать для команды нерабочие мероприятия и между ними будут укрепляться дружеские связи, это тоже способствует более эффективной работе.
Одна из задач лидера команды — находить баланс между двумя крайностями: стерильной идиллией и враждой. Он должен трезво оценивать текущий статус команды, распознавать причины такого состояния и знать, как это исправить.
Приходилось ли вам работать в команде, где возникало много конфликтов? Как это влияло на результативность работы? Поделитесь своим опытом.