Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 ₽

Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 ₽

Подробнее
РассылкиИдеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
РассылкиИдеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

Как создать доверительную атмосферу в коллективе и оптимизировать бизнес-процессы в компании?


Всем привет. На связи Валерия Толстых — исполнительный директор в маркетинговом агентстве «Сайткрафт». Тема самоощущения в коллективе для меня не новая. Сама я когда-то была рядовой сотрудницей, а сейчас руковожу командой из 30 человек.

Поэтому и хочу рассказать, как выстроить отношения с сотрудниками, чтобы не только расположить их к работе в компании, но и оптимизировать бизнес-процессы с получением прибыли.

Что такое хорошо и что такое плохо в контексте формирования коллектива?

Я всегда придерживалась такого принципа: если ты хочешь, чтобы у тебя был какой-то классный и адекватный коллектив, чтобы в нем царило дружелюбие и доверие, — подумай о том, как бы ты хотел, чтобы в таком случае относились к тебе самому, если бы был сотрудником.

Знаю, о чем говорю. Первую команду мне удалось собрать в 14 лет. Уже тогда стало появляться представление, что такое хорошо и что такое плохо в контексте формирования коллектива.

Сейчас, с высоты опыта, могу сказать, что первым из табу для меня является гиперконтроль. Вот эта история про фиксирование количества перекуров или походов в уборную.

Не спорю, контроль хорош. У нас в агентстве внедрен Битрикс24. Он служит не для того, чтобы следить за тем, сколько, что и когда ты делаешь. Система помогает:

  • отслеживать количество времени, которое сотрудник тратит на проект;
  • рассчитывать эффективность специалиста;
  • определить возможность дополнительной нагрузки, свободное и затраченное время.

Возьмем, например, Петю (реальный наш сотрудник — имя изменено). В прошлом месяце он потратил на свой проект X часов. В Битриксе эта информация содержится. А в этом месяце он потратил X + 5 часов. В таком случае нам, как руководителям, необходимо выяснить, что случилось у Пети:

  1. Почему затрачено дополнительное время?
  2. Какие могут быть трудности у сотрудника в работе?

Иногда мы выясняем, что сотрудник переживает кризис в тех сферах, которые не касаются работы. В таком случае мы можем снизить нагрузку или, например, предложить выходной.

Вот это, как по мне, человекоориентированный подход — ставить во главу угла людей. Это мое «хорошо» в контексте формирования коллектива.

Организация — это сложная, открытая, динамическая система, основными элементами которой являются люди. И это, на мой взгляд, ситуация про доверие.

Руководители, которые помешаны на любого рода контроле, неспособны доверять сотрудникам:

  • следят за каждым шагом;
  • думают, что у них крадут деньги;
  • подозревают, что их все обманывают, и т. д.

Все это выжигает сотрудников. Вместо того чтобы направлять внимание на работу, концентрироваться на задачах, человек будет задавать себе вопросы:

  1. Как я себя чувствую?
  2. Почему у меня так часто болит голова?
  3. А так ли мне нравится то, чем я занимаюсь?
  4. Может, мне уволиться?
  5. А что меня не устраивает?

В таких случаях не стоит наступать на пятки своим коллегам, лучше с ними поговорить. Здесь мы плавно подходим к теме диалога.

Топ-5 вопросов, которые стоит задать каждому сотруднику

Ранее я была приверженцем всего трех вопросов:

  1. Что забирает энергию?
  2. Что дает энергию?
  3. Что я могу сделать, чтобы ты стал эффективнее?

У нас в агентстве хорошо развита система разговоров тет-а-тет. На них присутствуют, например, специалист и один из руководителей. Диалог или монолог (в зависимости от ситуации) проходит в спокойной неформальной обстановке. Важное уточнение: беседа проходит только тогда, когда сам сотрудник к этому готов. Мы не видим смысла устраивать допрос или интервьюировать кого-либо.

Нужный настрой на поиск решения появляется исключительно при обоюдном согласии сторон.

Однажды у нас произошла ситуация с Катей (еще одна наша реальная сотрудница — имя изменили). Она приходит к начальству, и происходит диалог:

Катя: Хочу уволиться!

Руководитель: Но почему?

Катя: Вот вы мне вроде и деньги платите, работа есть, но я не чувствую, что занимаюсь тем, что мне нравится.

Руководитель: Хорошо, а что бы ты хотела делать? Что тебе интересно?

Катя: Мне нравится дизайнить, я прям горю от этого.

Руководитель: Давай подумаем в эту сторону…

В результате диалога руководитель понял, что сотрудник выгорел с теми обязанностями, которые на нем были. Начальство приобрело обучение для Кати по дизайну на конструкторе «Тильда». Это и для агентства полезно, и для специалиста.

Что могло произойти без диалога:

  • сам сотрудник написал заявление по собственному, потерял работу и приобрел выгорание;
  • компания лишилась специалиста, а значит, проиграла во времени и в ресурсе.

Что произошло с диалогом:

  • сотрудник приобрел новые навыки и компетенции, стал получать новые задачи;
  • компания вложилась в развитие специалиста, который теперь может брать дополнительную работу и решать новые задачи.

Получилось, что мы выяснили у Кати: что у нее забирает энергию, что эту энергию дает и что мы можем сделать, чтобы она стала эффективнее. Профит.

Со временем мы с руководством поняли, что только этих трех вопросов недостаточно. Поэтому появились два дополнительных:

  1. Что мешает?
  2. Что вдохновляет?

Это помогло нам выявить список неочевидных проблем.

Как правило, руководитель «варится в своем котле» и может просто не вникать в то, что у сотрудников могут быть проблемы. Он думает: «Я же тут решаю глобальные задачи. Значит, и маленькие должны оптимизироваться соответственно».

На деле же получается, что человек может не знать, что у Кати и Пети могут быть:

  • моральные сложности;
  • трудности в выполнении задач;
  • ощущение дискомфорта в коллективе и т. д.

И вот эти вопросы позволяют выявить реальную картину жизнедеятельности сотрудника в компании. Результат тет-а-тета рисует картину и помогает ответить на вопрос: «А что стоит исправить, чтобы всем было хорошо?»

Один из наших руководителей в одно время взял на себя большую нагрузку ввиду нехватки кадров и… выдохся. Мы с руководителями провели беседу, задали эти вопросы и только тогда поняли реальную картину положения дел. В итоге пришли к тому, что нам нужен свой HR. В результате:

  • у нас в агентстве появился новый отдел;
  • мы снизили нагрузку на руководителя другого отдела;
  • компания стала расширяться.

Огромное заблуждение заключается в утверждении, что подчиненные — это аспект, который забирает наши деньги и доставляет нам проблемы. На самом деле люди — та часть компании, которая ее развивает.

На одном диалоге далеко не уедешь, переходим к действиям. Я уже упомянула о том, что в ситуации с Катей мы не поскупились и приобрели для нее обучение. И такой политики мы придерживаемся по отношению ко всем сотрудникам.

Вы ищете супергероев, которые могут все делать наилучшим образом. Но это не будет работать. Наша задача — сделать так, чтобы обычные люди приносили сверхрезультат.

Именно поэтому для нас важны моменты, при которых каждый сотрудник:

  • чувствует себя в коллективе комфортно;
  • знает свою систему мотивации;
  • понимает, при каких обстоятельствах он может подняться по карьерной лестнице;
  • осознает, что ему необходимо постоянно учиться и что мы этому готовы поспособствовать.

Только в таких условиях человек готов работать не для галочки, а на результат. Люди — главный актив компании.

Подведем не руководителя, а итоги

Регламенты, CRM, должностные инструкции и прочее — это хорошо, когда человек знает свою работу, чувствует себя на ней комфортно и стремится достигнуть (а в некоторых случаях и перевыполнить) поставленных KPI. И в основные задачи руководителя входит создание подходящих условий работы для каждого человека, будь то SEO-специалист, бухгалтер, HR или редактор.

Любую компанию можно сравнить с человеческим организмом. Он работает, только когда все органы исправно и гармонично функционируют. В противном случае происходит сбой, и это влияет на все тело.

В агентстве то же самое: от действий одного сотрудника в той или иной степени зависит работа всех остальных.

Именно поэтому мы придерживаемся (и вам советуем) простых правил.

Мы выбираем демократический подход в управлении сотрудниками. Это совместное принятие решений. В качестве примера демократического лидерства приведем следующих личностей:

  • Джефф Безос (основатель Amazon);
  • Ларри Пейдж (соучредитель Google);
  • Илон Маск (основатель Tesla, PayPal и SpaceX).

Из очевидных преимуществ отметим: наличие доверительной атмосферы, развитие креативности, обмен идеями/предложениями, высокая производительность.

Мы за диалог. В процессе диалога нам важно задать пять вопросов:

  1. Что мешает?
  2. Что вдохновляет?
  3. Что забирает энергию?
  4. Что дает энергию?
  5. Что я могу сделать, чтобы ты стал эффективнее?

Не только говорим, но и действуем. Содействие развитию каждого члена коллектива — приоритетная задача руководства агентства. Поэтому если мы хотим увеличивать прибыль, то в первую очередь стоит понять, при каких обстоятельствах конкретный сотрудник сможет выдать наилучший результат. Например, можно:

  • обучить его самостоятельно или повысить квалификацию;
  • повысить его или перевести в другой отдел;
  • снизить нагрузку или, наоборот, предложить выполнить дополнительные задачи.

Хотите рассказать о своем бизнесе или поделиться экспертизой?

В рубрике «Блоги компаний» вы можете бесплатно публиковать статьи о своем бизнесе. Публикации помогут укрепить ваш личный бренд или привлечь внимание партнеров, клиентов, инвесторов.

О чем можно рассказать?

  • Обо всем, с чем вы столкнулись лично, например, вышли на новый рынок, нашли неочевидный канал сбыта или придумали, как увеличить продажи в несезон.
  • О работе с инструментами, сервисами или технологиями для бизнеса.

Для помощи в подготовке статьи мы сделали телеграм-бот. В нем — рекомендации по содержанию статьи и инструкции по ее оформлению. Следуйте инструкциям, пишите статьи и отправляйте готовые тексты так же в чат-бот.

После короткой проверки ваш материал выходит на сайте Бизнес-секретов, а лучшие статьи мы отправляем на главную страницу медиа.

Ждем ваших историй!

Валерия Толстых
Валерия Толстых

А что, на ваш взгляд, поможет создать хорошие отношения в команде?

Дмитрий Болтачев

Наконец-то!
Благодаря таким руководителям, хочется верить в светлое будущее малого и среднего бизнеса! Такие смогут собрать и удержать специалистов вместе!
Хочется верить, что все компании практикующие «текучку» когда-нибудь поймут, что гораздо продуктивней и прибыльней держать дружный коллектив специалистов, чем разношорстный, низкооплачиваемый поток некомпетентных и необученных людей.
Спасибо за статью. Успехов Вам и Вашему бизнесу!


Больше по теме

Новости