Как застраховаться от запуска «зомби-проектов»

«Зомби-проекты» — это главный враг финансовой эффективности крупной компании или маленького стартапа. Они способны мимикрировать под проекты с высоким потенциалом, но на деле почти всегда оборачиваются провалом. Хорошая новость: можно научиться выявлять «зомби-проекты» на старте и даже реанимировать их.

Все просто, как у людей: это проект, который ни жив, ни мертв. И бизнеса из него не получается, и «убить» его жалко. Такое бывает в трех случаях.

Во-вторых, «зомби-проектом» может стать и нормальный бизнес, если он перестает развиваться и отвечать потребностям рынка. Допустим, продукт продавался какое-то время и приносил выручку, но потом ситуация на рынке изменилась, и он стал неконкурентоспособен. Если ничего не предпринять, проект превратится в «зомби».

В-третьих, в «зомби-проект» рискует развиться любая, самая смелая и на первый взгляд очень перспективная бизнес-идея, если она не подкреплена ничем, кроме святой веры в нее. С такими идеями мы регулярно сталкиваемся в работе, и всякий раз нам приходится убеждать инвесторов не вкладывать в них деньги, потому что вложения никогда не окупятся.

Вместо подхода Product Development используйте Customer Development. В чем принципиальная разница? В том, что в первом случае во главу угла ставится продукт, который может произвести команда (неважно, нужен он рынку, или нет), а во втором команда ориентируется на запрос конечного потребителя.

Customer Development — это всегда про клиента и его “боль”. Все гипотезы разработчиков продукта проверяются в общении с клиентом. Если продукт не решает “боль” клиента, он отправляется на доработку. В этом случае цена ошибки гораздо ниже, чем в случае с подходом Product Development: гораздо проще переделать MVP, чем найти новое применение построенному и невостребованному заводу.

Иногда команда решает «просто скопировать» решение, которое уже есть на рынке, не заботясь поиском ответа на вопрос, за что потребители его ценят. Но те, кто когда-либо сталкивался с реверс-инжинирингом (а именно так называется попытка понять, как устроен продукт, чтобы сделать такой же), понимают, что это а) не просто, и б) вовсе не гарантирует успех.

Начали работать над проектом, но не уложились в сроки: вместо трех лет на выпуск первой партии продукта ушло пять. За это время на рынке появилась гораздо более продвинутая модель системы от иностранного производителя.

В итоге проект едва не превратился в «зомби»: все крупные потребители оценили новое оригинальное оборудование и поменяли под него свои технические задания. Отечественный аналог, который устарел, не успев родиться, оказался невостребованным. Пришлось срочно менять подход.

Мы подключились к проекту и стали выяснять, какие характеристики продукта принципиально важны для конечного клиента, какие проблемы у него по-прежнему остаются нерешенными, и как с помощью усовершенствования продукта их можно было бы решить. Важно в таком случае общаться напрямую с клиентом, а не с посредниками — только так можно получить информацию из первых уст.

Подводя итог, приведу такую аналогию: работа с проектами новых бизнесов похожа на прокладывание дорожек в новых микрорайонах. Можно уложить их так, как считает нужным главный архитектор, а потом сетовать на истоптанные газоны, а можно посмотреть, какие пути выбирают сами люди, и потом их замостить. Переводя эту метафору на сферу управления проектами, скажу: первостепенная задача проектной команды — понять, какими путями ходят их потенциальные клиенты.