Как предпринимателю в медицине защитить себя от выгорания

Медицинский бизнес — эмоционально сложный. Помимо обычных тягот предпринимательства,:давит высокий уровень ответственности за здоровье и жизнь пациентов, приходится иметь дело с раздраженными людьми. Тратиться на здоровье не принято: россияне живут в парадигме, что государство должно обеспечить бесплатную медицину.

Как выдержать эмоциональный груз, не уйти из бизнеса и из профессии под влиянием эмоций? Опытом работы с собственным выгоранием делится Лаура Кабанова, стоматолог и основатель клиники “Чистый вайб”.

Назову самые частые причины выгорания в медицинском бизнесе.

Недовольство пациентов. Владелец небольшой частной стоматологии обычно ощущает, что пациенты приходят в его клинику, как домой. Это происходит потому, что клиенты знают владельца лично и обращаются сюда, доверяя именно его опыту и знаниям. Но и претензии достаются ему. Может не понравиться стиль общения лечащего врача, запах от рук курящего стоматолога, поведение ассистента. И ты, как владелец клиники, проецируешь на себя недовольство персоналом. Чтобы максимально их устранить, начинаешь контролировать все: от чистоты потолков до постановки диагнозов и схем лечения. В итоге время и силы быстро заканчиваются.

Недоверие пациентов. После пандемии ковида пациенты стали меньше доверять медицине в целом. В том период врачи столкнулись с болезнью, прежде хорошо не изученной. Новые лекарства не помогали так, как того бы хотелось. Врачи все реже слышали от пациентов “спасибо” за спасение их жизней и в итоге оказались в ситуации эмоционального выгорания.

Казалось бы, при чем здесь стоматология? Дело в том, что пережившие “в горячей зоне” ковид врачи распространяют свой опыт и рассказывают о том, что они пережили, в каких сложных условиях им приходилось работать. Настроение передается по отрасли. Даже молодые врачи начинают более отстраненно относиться к пациентам и раздумывать о том, где еще применить свои способности, если в медицине их по достоинству не оценят.

В итоге причин, которые мы описали выше, появляется замкнутый круг.

Уходят сотрудники. Когда руководитель клиники выгорел, коллектив начинает меняться, причем уходят и давно работающие сотрудники, и новые. Это говорит о том, что руководитель или пережал, или просто не обращает внимания на атмосферу в коллективе. Если за два года поменялось несколько администраторов — это тревожный звоночек.

Появляется больше жалоб на сервис. Пациенты начинают чаще жаловаться, что доктор задержал прием, невежливо, по их мнению, ответил, ассистент обращался с ними недостаточно мягко. Значит руководитель перестал обращать внимание на эти детали, считает, что это не главное.

Падает оборот. Когда персонал недоволен и увольняется, то начинается отток пациентов. И денег клиника приносит серьезно меньше.

Возникает желание уйти из бизнеса. Когда я впервые столкнулась с этими проблемами, я продала клинику. Следующие полгода я восстанавливалась и анализировала ситуацию, и поняла, как ее можно исправить. Через год я открыла новый бизнес, учтя все допущенные ошибки.

Поработать с настроением. Задача руководителя в клинике — поддерживать рабочую, доброжелательную атмосферу в коллективе. Я замечаю, что когда я прихожу на работу в хорошем настроении, то в этом настроении и работает коллектив.

Когда владелец клиники не делегирует, то персонал не учится принимать самостоятельные решения, исправлять ошибки, и все держится на перегруженном руководителе. С одной стороны медицина не прощает ошибок, но мы должны находить этот баланс, отпускать контроль и давать врачам возможность самим принимать решения и расти.

Найти поддерживающее окружение. Продав первую клинику, я поняла, что мне тогда не хватало поддержки, чтобы справиться с ситуацией. У меня не было опыта предпринимательства и этого опыта не было ни у кого в моем окружении. Когда у тебя нет нужных людей вокруг, начинаешь сам изобретать велосипед, теряешь мотивацию и остаешься один на один со своими проблемами.

Теперь я вошла в сообщество предпринимателей, причем из разных сфер бизнеса, не только медицинского. В таком решении есть несколько плюсов: мои новые знакомые могут быть как моими потенциальными клиентами, так и помогают мне расширить кругозор. Мы обсуждаем и новации в законодательстве, и юридические тонкости.

Обмен опытом очень важен. Недавно владелица салонов красоты поделилась, что их клиенты обращают внимание на то, какие в салоне чашки. Мы тоже решили обновить посуду в клинике. Казалось бы мелочь, но она создает позитивный настрой у пациентов и у персонала.

Использовать новые технологии. В небольших стоматологиях онлайн-запись пока встречается не часто. Я сама думала, что это сложно и дорого, нужно вложить в разработку десятки тысяч, научить администратора управлять программой. Оказалось — недорогая и удобная услуга, нравится клинике и клиентам, экономит время. А подсказали ее мне владельцы барбер-шопов.

Теперь я поняла, что если врач хочет открыть клинику, то ему надо решить, для чего он это делает: потешить свое самолюбие или делать бизнес. Если речь о бизнесе, то нужно уходить с приема и переключаться именно на руководящую работу. Знаю пример, когда врачи открыли свою стоматологическую клинику, но не вели в ней прием. Они очень любили свою профессию и два-три дня в неделю работали в другой клинике. И в это время их никто не отвлекал от пациентов.

Завести спокойное хобби. Когда я говорю про хобби для владельца медбизнеса, то имею ввиду не спорт и адреналин. Скорее хобби спокойное, медитативное. У меня обычно на столе пять-шесть книг, я ставлю себе таймер и целый час читаю одну из книг.

Сначала мне было тяжело, я вспоминала все, что забыла сделать, хотелось встать и бежать, позвонить, проверить, написать, начать читать другую книгу, потом третью. И только ближе к 40-50 минуте мой мозг успокаивался. Сейчас же я могу сразу с первой минуты сосредоточиться на чтении. Спокойное хобби тормозит и учит не отвлекаться от дела.

Не действовать на эмоциях. Когда руководитель выгорает, то любая мелочь может вывести его из равновесия. Нельзя принимать решения на эмоциях. Лучше взять паузу в 10-15 минут.

Если что-то не готово к приему, отменить пациентов. Если привезли не тот материал, заболел администратор или врач, теперь я отменяю прием пациента. Так я вижу слабые стороны клиники, недочеты и начинаю решать эти проблемы для того, чтобы не упустить пациента в следующий раз.

Не думать о том, сколько заработаешь сегодня. Надо думать о том, сколько можно заработать завтра и вложить средства в развитие. Открывая свою новую клинику и решив, что я теперь будут работать по-другому, я была готова некоторое время побыть реально бедной. “Сегодня я еду на работу на общественном транспорте, а не на такси”, — говорила я себя. Когда я сократила время приема пациентов в качестве врача, у меня упал оборот: большая часть притоков была за счет того, что делала я сама. Мои сотрудники не умели зарабатывать деньги, продавать здоровье и доносить наши ценности. В этот момент важно не сдаться и не вернуться обратно на прием.

Владельцам бизнеса не хватает выдержки, потому что они привыкают к определенному доходу и не готовы от него отказаться. Как только только я перестала тянуть все на себе, мои сотрудники стали учиться работать и продавать. Они увидели свои слабые стороны, они стали чаще сами обращаться ко мне за советом и говорить: “как ты думаешь, что мне надо было сделать?”.

Обращаться за консультациями. HR-услуги достаточно дороги, и если бюджет не позволяет, можно оплатить одну консультацию и спросить, на что, кроме профессиональных качеств, стоит обратить внимание при наборе сотрудников. Есть много тестов, которые помогают понять, сработаетесь ли вы с этим человеком.

Не выходить на работу вместо сотрудника. В прошлой клинике я могла подменить и врача, и администратора. Но если руководитель работает администратором, то и доход у клиники будет весьма скромный. Твой мозг начинает воспринимать такую ситуацию как нормальную. И вместо того, чтобы искать варианты решения проблемы, ты начинаешь закрывать собою все дыры.

Я совсем не жалею о том, что продала свою первую клинику. Этот опыт позволил мне иначе взглянуть на себя и построить новый бизнес на более прочном основании.