Петр Толубаев, агентство Облик: «Мои 5 принципов поддержки корпоративной культуры»

Про развитие персонала и команду написано много, но когда сам начинаешь погружаться в процессы открываются новые горизонты. Главное, что я выявил — руководитель, как и собственник, должен быть главным носителем ценностей компании: соблюдать, продвигать и дополнять. Не словом, а делом. Отсюда родились мои принципы по укреплению и подбору команды Облика.

Компьютеры, кондиционер, кухня, два монитора — это базовые вещи для работы. У человека может быть удобное рабочее место, но кроме растворимого кофе в обед ему ничего не светит. Поэтому в нашем офисе есть полноценная кофемашина и чилл-зона. И так во всем. Дома есть вещи “для души”: цветы, подсветка, картины, приставка. Любимое кресло. Это я называю комфортом. Мелочи, которые делают офис живым и позволяют чувствовать себя хорошо.

Невозможно сделать душевную атмосферу, если место работы не соответствует ценностям. Можно сказать, что через отношением к офису я проповедую корпоративную культуру.

На собеседованиях все врут или приукрашивают, человек пытается казаться лучше себя настоящего. Кто-то умеет проходить собеседования, кто-то нет. Полные неадекваты отсеиваются сразу, но понять, подходит ли человек для команды можно только опытным путем, поработав с ним рядом. Резюме дает представление о навыках, но не о личности.

Моя система строится так: адаптация — знакомство — анонимная оценка внутри коллектива — обучение. Упор идет не только на понимание теоретической части, но и на общение, умение наладить диалог. Адаптация сдается руководителям отделов по блокам в формате беседы. Смысл построить разговор так, чтобы 90% времени говорил новичок, а проверяющий слушал и задавал наводящие вопросы.

Таким образом человек знакомится с коллегами из смежных отделов, а они могут составить портрет личности новичка. Сюда входит эмоциональное впечатление и компетенции. Как правило, после сдачи адаптации новичок уже примерно понимает с кем ему комфортнее всего коммуницировать, появляется почва для дальнейших контактов.

После адаптации коллеги проходят анонимный опрос в Гугл-форме. Оцениваем открытость, усвоение материала, потенциал “приживаемости” в коллективе. Балл средний — нужно присмотреться, возможно, это не наш человек. Балл высокий — сотрудник отправляется на глубокое обучение. Балл низкий — мы прощаемся на старте. Пока не было ситуаций, когда коллеги расходились во мнениях.

Работа это важно, но иногда полезно разгружать голову. Особенно, когда неделя выдалась сложной и все гудели на проектах. По пятницам у нас посиделки — собираемся за пару часов до конца рабочего дня, смотрим фильмы в офисе, играем в настолки. Иногда просто отдыхаем в приятной компании. Такие активности помогают усваивать корпоративные ценности, никаких нудных лекций. Именно здесь появляются локальные шутки, которые становятся своеобразными реликвиями агентства. Что-то потом печатаем в рамочку, что-то становится фольклором.

На таких встречах новички могут лучше узнать команду, найти себе коллег по интересам и освоиться в новой обстановке. Старички обмениваются новостями. Кто желает, зовет вторых половинок. Это свободный формат без четких рамок, в том числе временных. Кому хочется сидят дольше, кому нужно по делам уходят в конце рабочего дня.

“Попробовал — не получилось”, “придумал — не прокатило” — чем больше ты пробуешь, тем больше получится. Я сам живу по такому принципу и проповедую в коллективе. Неудачи — это обязательная часть процесса. Как и с удачами, можно гарантировать, что провалы точно произойдут. Их не будет, только если вообще ничего не делать, поэтому я люблю провалы за возможность научиться. Для меня само наличие ошибок не является показателем плохого сотрудника. Показатель — неумение извлекать из ошибок уроки.

Ошибки делятся на случайные, вынужденные и системные. Вынужденные происходят из-за стечения обстоятельств, случайные по незнанию. Если такую ошибку не проработали, она становится системной. “Не подумал”, “не проверил”, “не заметил”, “заметил, но забил” — это невынужденные ошибки. Их можно было избежать. Некоторые формальности как раз нужны для того, чтобы сводить невынужденные ошибки к нулю. За полезные ошибки хвалят, остальные прощают, пока они редкие.

Иногда опаздывают из-за транспорта или просыпают — ок, если это не влияет на качество работы. Болеют — ок, все люди болеют, больничные оплачиваются полностью. Закипают — ок, перерыв на книгу, чай или посидеть в телефоне снимет напряжение, а качество работы вырастет. Никакого поминутного контроля. Если возникает необходимость проверить рабочие часы или время на задачи, это сигнал руководителю, что у сотрудника какие-то проблемы. В остальное время у нас негласный договор: я никого не дергаю по пустякам, мне дают качественный результат.

В случае вопросов руководитель беседует с сотрудником тет-а-тет: что не получается, почему. Важно узнать личную ситуацию, если человек готов поделиться. Иногда бывают сложные периоды, семейные обстоятельства, и нужно просто дать время. Я с пониманием отношусь к таким вещам. Если нам все же приходится расстаться, провожу выходное интервью: ожидания, цели, причина ухода. В моей практике как предпринимателя еще не было “громких” увольнений, со всеми расставались на доброй ноте. Со многими общаемся до сих.