Как продавать экосистему цифровых сервисов для бизнеса

Все строят экосистемы — и корпорации, и стартапы. Но у большинства возникают проблемы с выстраиванием целостной системы продаж набора цифровых продуктов от одной компании. Дмитрий Махлин, партнер и директор по развитию HRlink, разбирается, что не так, и предлагает решение проблемы.

В дальнейшем термин приобрел новое звучание: Греф говорил, что это набор необходимых в повседневной жизни сервисов, которые можно получить быстро и за небольшие деньги. При этом банковские услуги — это лишь промежуточное звено в цепочке потребностей, и чтобы успешно конкурировать с ИТ-гигантами, банку придется стать технологической компанией и развивать множество сервисов. Таким образом, экосистема — это новая бизнес-модель, основанная на цифровой платформе.

Сегодня экосистемы для людей b2c и для компаний b2b строят многие корпорации: Сбер, VK, Яндекс, операторы «большой четверки», e-commerce: Ozon, Wildberries, а также банки: Тинькофф, Альфа-банк, ВТБ. Экосистемы для бизнеса развивают разработчики ИТ-решений и узкоспециализированные стартапы. Примеров сотни.

Например, Talantix — для автоматизации подбора персонала, Dream Job — для поиска отзывов о работодателях, Skillaz — для полного цикла рекрутинга, HRlink — для организации электронного документооборота с сотрудниками и быстрого приема на работу, Edstein — для управления обучением, оценкой и адаптацией персонала. Сбер развивает свою экосистему так же: покупая работающие проекты и запуская собственные бизнесы.

Технологический уровень экосистем довольно высокий: многие из них способны закрыть широкий спектр потребностей бизнеса с помощью интегрированных между собой, бесшовно работающих продуктов. Например, b2b-экосистема того же Сбера сегодня может решить больше половины всех задач корпоративных заказчиков. Однако даже у него, на мой взгляд, нет целостной системы продаж: одни сервисы каннибализируют другие, есть невостребованные решения, клиенты не знают обо всех продаваемых продуктах и покупают аналоги у конкурентов.

Обычно у каждого продукта внутри экосистемы — свои отделы маркетинга и продаж. А значит, свои цели и стратегия продвижения. В таком случае часто возникает конфликт интересов. Например, два продукта могут бороться за один и тот же бюджет у одних и тех же заказчиков. Чтобы этого не случалось, нужно объединить разрозненные процессы продаж отдельных продуктов в единую систему.

Решение есть: не ломая сложившуюся систему развития продуктов внутри экосистемы, когда у каждого продукта есть свои команды маркетинга и продаж, создать над ними надстройку в виде отдела доверенных консультантов (trusted advisor). Именно они могут консолидировать продажи и взять на себя роль стратегического продвижения всей экосистемы. Разложим проект трансформации системы продаж на конкретные шаги.

Нестрашно, если некоторые продукты будут конкурировать между собой — ведь одну задачу клиента можно решить разными способами. Наличие в арсенале нескольких взаимозаменяемых инструментов может стать преимуществом — главное, уметь четко аргументировать, в каких случаях целесообразно использовать каждый из них.

У всех продуктов сохраняются собственные команды разработки и внедрения, свои отделы маркетинга и продаж, техподдержка. Но маркетологи и менеджеры по продажам работают с массовым направлением — сектором малого и среднего бизнеса. Небольшие компании склонны покупать отдельные продукты и редко нуждаются в автоматизации всего цикла, поэтому неоправданно с точки зрения затрат продавать им всю экосистему.

Клиенты экосистемы — это чаще всего крупные компании. Исключение — узкоспециализированные экосистемы, предназначенные для игроков одной отрасли. Например, для фитнес-клубов или грузоперевозчиков. Но и в этом случае лучше сегментировать клиентов на крупный и массовый сегмент.

Доверенные консультанты должны специализироваться на разных отраслях: ритейл, производство, финансовый сектор, ИТ-сфера. Тогда они будут понимать отраслевую специфику, а также смогут глубже погрузиться в стратегию, цели и проблемы каждой компании. В итоге — выстраивая глубокие отношения, смогут стать настоящим партнером и предложить правильные продукты для решения клиентской задачи.

Таким образом, можно выделить несколько ключевых функций доверенного консультанта:

• он выходит за рамки традиционных бизнес-отношений «поставщик-клиент» и становится партнером;
• его роль не просто продажи продуктов, а разработка комплексных решений на основе глубокого понимания потребностей клиента и его стратегии;
• он помогает компаниям избегать распространенных ошибок, выполняя функции стратегического консультанта.

Сегодня экосистемам часто не хватает именно пиара — они не формируют на рынке понимание того, какой спектр задач комплексно могут решить с помощью своих продуктов. Кроме этого, сами доверенные консультанты должны быть публичными: приходя в офис в крупную компанию на встречу к топ-менеджерам, они не должны объяснять, кто они такие. Это известные на рынке отраслевые эксперты, общение с которыми представляет определенную ценность для компании.

Например, можно сопоставить анализ рынка труда в отрасли с трендами и бенчмарками, составить варианты прогноза развития ситуации с учетом автоматизации кадрового делопроизводства и без него, показать, каким образом внедрение решения ложится в стратегию развития всей компании.

У каждого продукта экосистемы есть данные, которые помогут в продвижении компании, снижая стоимость привлечения клиентов и увеличивая продажи. Так, банк, например, может использовать общие данные для своего b2c-бизнеса, в том числе для создания скоринговых моделей.

Перестроение продаж — это шаг в сторону перехода от клиентоцентричного бизнеса к человекоцентричному. В эту сторону будут двигаться все ключевые экосистемы.

Сегодня на бурно растущем рынке и в условиях перехода к человекоцентричной модели бизнеса важно жестко соотнести набор сервисов с пользовательскими сценариями и консолидировать продажи ключевым клиентам, сосредоточившись не на отдельных продуктах, а на всей экосистеме в целом.