Почему отказывает инвестор, даже если у него есть деньги

Отказ инвестора для многих стартапов становится неприятным сюрпризом. Только что казалось, что все идет по плану, но в один момент все рушится. Причина кроется в том, какой информации не хватило инвестору, чтобы оценить проект. Ознакомьтесь с ключевыми критериями, по которым инвесторы анализируют стартапы.

Позвольте представиться: Дерновский Вячеслав. Уже много лет помогаю бизнесам расти, стартапам привлекать инвестиции, а инвесторам приумножать свой капитал.

Я буду говорить об инвестициях в контексте стартапов. Во-первых, потому, что в моей практике больше всего таких примеров, что позволяет выявлять закономерности. Во-вторых, потому, что именно в венчурной сфере люди чаще всего не готовы к встрече с большими деньгами, при этом считают ровно наоборот.

Если мы спросим инвестора, что же он ждет от объекта вложений, усредненный ответ будет таким:

Пожелания вполне конкретные, но они находятся на вершине пирамиды потребностей инвестора. Поэтому давайте убеждать инвестора поэтапно.

Обычно все начинается с формальных вопросов, которые позволяют быстро понять ценность предложения и адекватность переговорщиков.

Если обсуждаемый проект на предложенных условиях в целом интересен инвестору, то общение продолжается на следующем уровне.

Инвестор хочет не просто вернуть свои деньги. У него есть задача их приумножить. Для каждого вида инвестиций у инвестора есть свои ожидания. Например, для проектов ранних стадий — минимум десятикратный возврат с учетом того, что не все проекты в его портфеле доживут до ожидаемых результатов.

Но настоящие проблемы начинаются именно в момент получения денег. С этого дня все сказки и обещания превращаются в обязательства перед инвестором.

Мне повезло работать с проектами как «отечественного пошива», так и с глобальными. Поэтому есть возможность сравнить зрелые и незрелые подходы стартапов к столкновению с реальностью.

Инвесторы проводят оценку по пяти ключевым срезам. Чаще всего презентацию проекта запрашивают в определенной структуре — формальной и одинаковой для всех. Обычно, такие порядки в акселераторах и прочих местах, отсматривающих большой поток предложений. Иногда инвестор просит дополнительную информацию, что является результатом личного горького опыта проб, ошибок и потерянных денег.

Команда незрелого проекта остается в тени:

Когда проекты отбираются по презентации, реальной возможности очаровать инвестора харизмой и красноречием нет.

Для зрелых проектов характерна совершенно обратная история:

Обоснованность компетенций определяется наличием достижений. «15 лет в отрасли» ничего не значит. Есть примеры, когда за 15 лет люди умудрялись не сделать ничего. А бывает, что молодая и амбициозная команда, не имеющая внушительного опыта работы в отрасли, уже успела реализовать несколько потрясающих кейсов, узкопрофильных или кросс-предметных, и готова реализовывать следующие.

В плане выхода на рынок отсутствует конкретика. Еще хуже, что рынок не всегда корректно оценен. Например, часто путают «рынок билетов» и «рынок комиссий от продажи билетов». В технологических проектах часто путают модель продажи оборудования с сервисной моделью. То есть выдают один рынок за другой.

Часто фаундеры не знают, какая у них будет модель. Вопрос «вы будете оказывать услугу при помощи своего уникального оборудования или просто его продавать?» часто ставит основателей в тупик.

У зрелых проектов в этом все четко. Они знают рынок. Причем на уровне инсайтов. Откуда? Я видел интересную статистику, что средний возраст стартапера, на тот момент это был Израиль, — превышал 35 лет. То есть это люди, которые уже поработали в крупных корпорациях или в других компаниях, набрались опыта, полностью поняли рынок, поняли его боли. Знают, как работает микромеханика этого рынка. Они научились на чужих ошибках. И они, естественно, знают его внутреннюю кухню, его опыт — у них есть возможность коммуницировать на этом рынке, и они уже выводят свой проект. Конечно, они понимают стратегию развития.

Если у вас нет таких инсайтов, то посмотрите, как выходили на рынок другие проекты. Даже если вы выходите на абсолютно красный рынок, для этого тоже есть стратегии выхода на красные рынки. Со всем этим можно ознакомиться и обосновать ваш план роста.

Конкурентные преимущества. На вашем рынке наверняка кто-то уже есть, и решает вашу проблему несколько иначе. Всегда есть заменители вашего продукта, и надо понять, как вы будете с ними конкурировать и защищать свой продукт от быстрого копирования конкурентами.

Технологические проекты часто неверно понимают, что такое конкурентное преимущество. Приходится слышать «у нас уникальная технология». К сожалению, сама технология таковым является очень редко. Она — лишь основа для вашего конкурентного преимущества.

Второе заблуждение — когда проект говорит: «мы дешевле всех, и поэтому нас купят». Я всегда за то, чтобы продавать не цену, а ценность.

Глобальные проекты как раз акцентируются на пользовательских характеристиках решения. Конкурентные преимущества обеспечивают выгоду для пользователя. Это те самые характеристики, с которыми столкнется пользователь, и это выгода для клиента. А за счет какой технологии обеспечивается это преимущество — вопрос следующего порядка.

В знании и умении маркетинга мы, к сожалению, очень сильно отстаем. Наиболее наглядно это становится, если положить несколько питч-деков российских проектов, а рядом положить несколько питч-деков проектов, которые ищут деньги на международном рынке. К сожалению, разница очевидна.

Ваш питч-дек, ваш стартап — это такой же продукт, который вы продаете. Просто вы его продаете инвесторам. И, к сожалению, маркетинг и продажи в российских проектах идут по остаточному принципу: «Вот у нас команда отличных инженеров». Да, хорошо. Но, к сожалению, проект полноценный, когда в нем ещё есть отличные маркетологи и те, кто умеет руководить бизнесом. Тоже на отлично. И, соответственно, всегда используется какая-то более или менее стандартная бизнес-модель, которую где-то прочитали, либо предположили, что им тоже это подойдет.

Для зрелых проектов, которые претендуют на серию раундов и в перспективе либо продажу крупному стратегу, либо выход на IPO, маркетинг — это главная движущая сила. Бизнес-модель чаще всего гибкая, тестируются разные варианты. Чаще всего эти варианты нестандартные как раз потому, что именно там могут быть найдены основные деньги. И, конечно, в зрелом проекте всегда есть очень опытный продажник, или маркетолог.

История знает случаи, когда два одинаковых проекта одновременно организовывались на американском и на постсоветском рынке. При этом на рынке постсоветского пространства проект организовывали инженеры, и они развивали технологию, а на пространстве американском развивался маркетинг. С помощью маркетинга поднимались инвестиции, и технология покупалась за смешные деньги у отечественного проекта.

Наступает момент, когда вы продаете свой проект инвестору. Это тоже продукт, которым вы должны заинтересовать инвестора.

Зачастую эти предложения сформулированы размыто: либо «мы вообще ищем какие-то деньги», либо «мы готовы с вами о чем-то поговорить». Не сформулирована доля и нет понимания, как инвестор будет фиксировать прибыль. Инвестор не видит свою траекторию. Предложение не конкретно, не обосновано, и, как следствие, бесперспективно. В таком подходе инвестору очень тяжело достать деньги из кармана: не ясно, что с ними будет дальше.

Зрелые же проекты рассматривают инвестиционное предложение как продукт. Большое внимание уделяется презентации, и тому, что она действительно должна продать проект. Предложение сформулировано и обосновано. Есть понимание следующих раундов, следующих шагов развития. Проект понимает, что дальнейшие шаги по развитию он начинает сразу, как привлек финансы.

Изложенные выше примеры можно свести к 6 проблемам. Показали их ниже.

План развития. Инвестор хочет видеть точный план, в котором есть осмысленные шаги для достижения конкретных результатов. Эти шаги логичны, последовательны, реалистичны и хорошо читаются.

Они обоснованы численными показателями и количественным итогом каждого шага. Также обосновано, почему шаг нужен и почему он даст именно такие результаты.

Финансовые показатели. Финансовая модель точная и хорошо подготовлена. В ней посчитаны важные для инвестора показатели UNIDO: ROI, NPV, IRR и прочие. Хорошим тоном считается гибкость модели к основным вводным параметрам и возможность расчета сценариев.

Обоснование этих показателей — это, в первую очередь, исходные данные, по которым строятся все вычисления. В моей практике именно на исходных данных «сыпется» больше всего проектов. Качество данных определяется их полнотой, согласованностью, актуальностью и достоверностью.

Команда. В команде обязательно должны быть закрыты все ключевые направления и компетенции, необходимые для проекта.

Каждый член команды, отвечающий за направление, должен подтвердить и обосновать, что он в состоянии справиться со своими задачами. У него должны быть репрезентативные кейсы по этому направлению.

Это все хорошо. А делать-то что? Изложенные мной принципы, подходы и практические примеры не являются чем-то уникальным. Они описаны в разных источниках.

Нам нужен новый сайт, нам надо обучить отдел продаж, разработать стратегию выхода, сделать финмодель — запрос обычно выглядит так. Все лекарства известны, возможности узких специалистов тоже.

Вопрос в тактике лечения. Решение всегда будет нестандартным, в противоположность словам «шаблонный» и «типовой». Есть два пути.

Путь самурая. Решать самостоятельно. Я не скажу, что это невозможно. Знания в наше время широко доступны. Если уж хирург Леонид Рогозов во время зимовки на полярной станции сам себе удалил аппендикс, то что нам стоит пришить себе палец. Путь этот, несомненно, интересный. Можно узнать очень много нового, но будет больно и долго. Без гарантий результата.

Второй путь — работать с профессионалами. Обратиться к доктору, а не резать самому.

Будь моя воля, я бы на каждой книге по бизнесу написал: «перед применением проконсультируйтесь со специалистом». Тогда мне и коллегам придется читать и слышать меньше абсурда и домыслов. А вам будет легче привлекать средства в свой бизнес.