Основатели малого и среднего бизнеса часто недооценивают планирование и стратегию. Фаундеры погружаются в операционку и пытаются «тушить пожары» с продажами, забывая, что грамотный план — это ключ к решению и этих задач тоже. Это ваша опора в непредсказуемой среде, в том числе план Б — сценарий на случай форс-мажора.
В статье поделюсь понятными, максимально простыми инструментами для малого и среднего бизнеса, о которых вы наверняка слышали, но возможно не применяли, покажу наглядные и конкретные примеры. В конце публикации поделюсь шаблоном для самостоятельного бизнес-планирования в компании.
Можно выделить четыре шага к достижению цели. Рассмотрим каждый из них в статье:
Шаг 1. Проводим анализ и выбираем цель
Для подробного анализа нужно изучить историю оборота денег, операционные и коммерческие показатели, продажи, маркетинг, воронки, рынок, конкурентов и тренды. И многих пугает такой объем работы.
Не делайте анализ ради анализа
Но в небольшом бизнесе всё проще — используйте SWOT-анализ и изучайте только те аспекты, которые важны для вас сейчас. Не делайте анализ ради анализа.
У предпринимателей бывает две крайности при проведении анализа: чуйка и излишний упор на исследования. Чуйка — безусловно мощный инструмент, но полагаться только на нее нельзя. Она помогает начать бизнес в новой нише или увидеть возможности, но без системного подхода компания может так и остаться микробизнесом.
Успешные игроки рынка принимают решения на основе данных, фактов, метрик и исследований. В 85% случаев именно благодаря системному подходу они становятся лидерами. Используйте в комплексе и свое предпринимательское чутье, и анализ.
После анализа нужно выбрать цель. У хорошей цели есть 4 важных особенности:
- Правильная цель — это не просто какое-то число денег, а качественное, фундаментальное изменение, смена статуса, которая измеряется количественным показателем. Это понимание, почему вам нужен именно миллион, а не 500 тысяч или 5 миллионов. Когда в Акселератор ФРИИ приходили стартапы, их просили выбрать цель на первые три месяца работы. 95% компаний писали — выручка в миллион рублей. Но это не настоящая цель, а просто красивое число. Допустим, у вашей компании есть задача выйти на новый сегмент рынка и заработать на нем Х миллионов рублей. Что важнее: выручка или новые клиенты? Безусловно, клиенты, так как это будущая потенциальная точка роста. Значит цель в Х миллионов рублей вторична и нужно сформулировать другую, например, в виде количества клиентов.
- Цель ставится на большую перспективу. Невозможно объяснить, какая должна быть цель на год, если не понимаете, чего хотите достичь через пять лет.
- Поставьте собственную, желанную, а не навязанную цель. Один предприниматель посчитал: чтобы не работать и иметь хороший дом, ему нужен определенный пассивный доход в месяц, который остается после уплаты всех налогов. Это и есть желанная цель.
- Сформулируйте реалистичную и достижимую цель, которую можно декомпозировать на несколько подзадач. Не путайте цель с миссией. Миссия предполагает благо для других, а бизнес-цель все-таки про бизнес.
Распределите цели по срокам. Сначала подумайте о более далеких перспективах, а затем вернитесь к планированию на ближайший год:
Пример:
- долгосрочная цель (5–7 лет): войти в топ-10 компаний мира по своему направлению со стоимостью не менее 1 млрд долларов;
- среднесрочная цель (3 года): выйти на рынки 10 стран с населением от 100 млн человек и везде завоевать минимум 20% рынка;
- краткосрочная цель (1 год): выстроить механизм вывода продукта в новую страну, минимум в двух странах обеспечить операционную окупаемость и локальную команду.
Итак, сделали SWOT-анализа и поставили цели. Идем дальше.
Шаг 2. Выбираем вариант достижения цели
Достичь цели можно разными путями. И вам нужно набросать как можно больше вариантов.
Пример для условной компании в малом бизнесе:
Когда у вас есть несколько вариантов достижения цели, нужно выбрать лучший, то есть определить стратегическую гипотезу. Как? Например, с помощью простой методики — RICE.
Она поможет оценить любую гипотезу по четырем параметрам:
- какой у нее потенциал (масштаб);
- какое у нее влияние на результат;
- какая уверенность в успехе;
- какие необходимы затраты.
Можно и часто нужно применить и более сложные механики. Но помните, что важнее сделать оценку, чем уйти надолго в цифры, так и не добившись результата. Начните с простого.
Стратегия с большим количеством баллов берется в работу в первую очередь. Если она подтверждается, то ее реализуют в течение года, если нет — можно перейти к следующей. И так до тех пор, пока не будет найдена успешная гипотеза. Метод не гарантирует, что получится проверить все гипотезы или сразу найдется идеальная, но он снижает риски и потери.
Стратегия с большим количеством баллов берется в работу в первую очередь
В оценку RICE также можно добавить свои важные параметры. Например: есть ли у вас, как у предпринимателя, желание жить в стране, в которой вы планируете бизнес? Если нет, то эту страну можно не рассматривать.
Реальный пример применения RICE. Команда составила таблицу стратегических гипотез, в которой варианты оценивались и ранжировались.
Затем команда выбрала гипотезу с самым высоким рейтингом и работала над ее подтверждением в течение трех месяцев. В результате выбранная гипотеза полностью подтвердилась и принесла компании более миллиарда рублей за следующие 2 года.
Шаг 3. Закладываем риски
Их нельзя игнорировать и полагаться только на интуицию или только на данные. Нужно составить список внешних и внутренних рисков, а затем оценить каждый риск в виде произведения двух параметров:
- вероятности возникновения (от 0 до 100%);
- влияние на бизнес (в деньгах или процентах от общего дохода).
Не пытайтесь застраховаться от всех рисков сразу. Сосредоточьтесь на топ-3 или топ-10 наиболее значимых и подготовьтесь к ним заранее.
Два классических способа работы с рисками для снижения влияния на бизнес:
- Подумайте, как уменьшить вероятность риска.
- Заранее примите меры для снижения последствий.
Пример. Компания закупает сырье в Австрии и оценивает риск прекращения поставок в 60%.
Чтобы снизить риск, компания рассматривает возможность закупки сырья не напрямую в Австрии, а через других поставщиков. Также заранее включает в план работы поиск альтернативных поставщиков.
Шаг 4. Планируем действия компании
План действий должен состоять из двух уровней. На стратегическом определяются и проверяются большие задачи и гипотезы. Здесь же учитываются риски, после чего ставятся OKR или KPI для решения ключевых задач.
Тактический уровень предполагает декомпозицию больших задач на более мелкие и постановку четких целей. Планирование можно детализировать вплоть до каждой недели года.
Чтобы оставаться актуальным такой план надо регулярно пересматривать и уточнять на основе новой информации с рынка. В моем Телеграм-боте вы можете бесплатно скачать шаблон для самостоятельного планирования — он называется «фреймворк для создания стратегии компании».
Как навести порядок в деньгах бизнеса и личных сбережениях
- Как свести доходы с расходами: 4 совета из книги консультанта по финграмотности «Девушка с деньгами»
- Как инвестировать время и деньги, чтобы обрести финансовую свободу: 5 принципов из книги «Капитал»
- 9 способов получать пассивный доход
- 10 фильмов про деньги
- 3 проверенных десятилетиями совета по управлению финансами из книги «Самый богатый человек в Вавилоне»
Уделяете ли вы время составлению планов или двигаетесь интуитивно, по ситуации? Как по вашему, небольшой компании нужен план?
Анна, весь смысл проверки гипотез заключается именно в том, чтобы проверить не одну-две гипотезы, а много. Поэтому если вы не можете проверить 10 разных стратегических гипотез, вам нужно проверить предпосылки к ним. Для этого надо ответить на вопрос: в каком случае определенная гипотеза будет работать? Например, если случится раз, два, три, четыре, пять. Затем берем самую простую из этих подгипотез и проверяем ее. Если она окажется проигранной, значит, вся гипотеза тоже не сработает.
Второй важный момент (про подход к бизнесу в целом) — важно работать так, чтобы в компании были ресурсы на проверку гипотез. Если при обороте в 2 миллиарда всего 6 миллионов прибыли, то говорить о просторе для экспериментов не приходится. Значит нужно заняться исключительно гипотезами о том, как сделать 160 миллионов. Когда они появятся, можно будет перейти к гипотезам развития.
Дмитрий, согласна с вами, что планы сегодня — роскошь. Но есть ли какие-то работающие сегодня практики, которые помогут фаундеру справиться с непредсказуемостью рынка?
Мария, я бы не советовал смотреть на чужие примеры. Вам это не поможет именно в силу того, что рынок непредсказуем. Повторение за другими скорее всего приведет к ошибкам. Работа с непредсказуемым рынком заключается в диверсификации рисков. И по классике, с точки зрения математики и математической статистики, нужно просто соблюдать базовое правило — не класть все яйца в одну корзину.
Дмитрий, набивать свои шишки, но с умом, поняла вас;)
Спасибо за статью. Понять план был верный или нет — можно только после полного его выполнения? Или можно отследить это раньше?
Станислав, стопроцентный ответ возможен только постфактум, при чем лет через пять. Наши задачи как менеджеров — управлять рисками и их вероятностями, понимать, где вероятность успеха выше и делать ставки только туда. Бизнес крайне похож на игру в покер: там тоже надо делать ставки исходя из вероятности. При этом никто не гарантирует успешный результат, но высокая вероятность увеличивает шансы. Ваша ключевая задача — проверять гипотезы до такого состояния, после которого вы будете готовы сделать ставку.
Добрый день, разве можно минимизировать риски в долгосрочной перспективе?
Мария, все — нет, но самые ключевые важно учесть и попытаться убрать. То что мы не можем предусмотреть все риски, не означает, что мы не должны заниматься рисками в принципе. Также я бы рекомендовал книгу «Антихрупкость» (Нассим Николас Талеб). В ней автор как раз очень много говорит о том, что делать с рисками. Вы будете приятно удивлены подходами, которые можно применять и в вашем бизнесе.
как выбирать гипотезу, если есть ресурс только на проверку одной?