«Автоматизация — единственный способ заткнуть дыры, куда утекают деньги компании». Опыт Lucky Child

Владимир Мамут — серийный предприниматель с бэкграундом в IT, основатель и генеральный директор Lucky Child — компании, которая производит модную одежду для малышей в России. Компания началась, когда Владимир стал отцом. Выбирая одежду для новорожденной дочери и анализируя, как устроен рынок “детства” в России, предприниматель обнаружил острую нехватку качественной и доступной одежды для малышей.

15 лет назад все началось с фабрики, стоящей в банкротстве, а сегодня оборот бизнеса составляет 250 млн рублей в год, а основной канал продаж — маркетплейсы, генерирующие 98% выручки. В статье герой расскажет, какие решения помогли бизнесу кратно вырасти, какие ошибки генерировали убыток, и почему автоматизация — ключ с приумножению вашего богатства.

С самого начала существования компании Lucky Child у нас было собственное производство: так получилось, что нам досталась швейная фабрика в Дзержинске, стоявшая в банкротстве. Мы постепенно выкупили ее вместе с оборудованием. При этом управление осуществлялось из Москвы. Сегодня удаленка — это абсолютно понятный процесс, но в 2010 году такого понятия, как “компания с ДНК удаленки” не было. Физически команда не находилась на фабрике, у управленцев не было возможности подойти и спросить, что происходит, или инструментов проверить это самостоятельно.

Важные параметры, которыми мы оперируем, — это “планы закупок” (на скриншоте синим) и “планы производства” (на скриншоте красным). Утвержденный план нарезается на месяцы, где видно, какое количество сырья будет приходить в компанию в каждый период. На выходе можно посмотреть и то, что вы утверждаете в полотне, и то, какое количество каких изделий вы получите из этого полотна — для вас как для управленца это важнее всего, поскольку что вы оперируете продажами в штуках конкретного товара. Свести все эти параметры в простые гистограммы — искусство.

Шаг 1. Исходно к нам приходит спрос от аналитиков продаж: нужно столько-то товара к такому-то месяцу. Аналитика на этом уровне не волнует, что есть в наличии и как произвести то, чего нет. Это просто отдел продаж, который говорит: дайте мне столько-то товара к сентябрю, а я продам на такой-то объем денег.

Шаг 2. Спрос от аналитика загружается в систему. Система видит, что некоторые товары из спроса у нас на самом деле уже есть. Например, это товар, который отгружен на склад, и лежит непосредственно в точке продажи, или товар в незавершенном цикле производства. Убрав эти группы товаров, мы избегаем задвоения планов и доходим до некоего финального плана: артикул, размер, количество.

Шаг 4. После предыдущих расчетов мы понимаем, что мы хотим в заданный срок получить такое-то количество изделий с полотна. Это мастер-план, в нем утверждается:

Утвержденный план нарезается на микропланы по каждому поставщику.

Наша система не даст утвердить план, если он не обеспечен полотном, если не заполнены данные по оплатам и вообще если хоть где-то в параметрах выше допущена ошибка. Итоговый производственный план мы дробим на планы по месяцам, и система начинает трекать, что с производства приходит артикул-размер в нужном количестве в установленные сроки — отсюда считается процент выполнения плана.

Мы выгружаем отчет раз в неделю и можем посмотреть, какое было состояние исполнения планов на дату Х. Это полезно, если нужно откатиться и понять, в какой момент случилась проблема, о которой мы вовремя не узнали. Мы увидим, на какой неделе проблема уже была видна. Чтобы лучше отслеживать такие проблемы, мы запустили систему отчета отклонениям через TG-бот.

Пример отклонений:

Система работает по такому принципу, что каждый руководитель может вытащить нужную информацию через бот, запросив команду из меню. Эта система фиксирует отклонения, и сотрудники видят, где у них проблемы. При отклонениях система начисляет штрафы.

Резюмируем: с софтом все стало просто и понятно — мы автоматизировали каждый этап производства, каждый бизнес-процесс. Данные с маркетплейсов (продажи, спрос, товары на складах) поступают в 1С, здесь же находится информация о ранее размещенных заказах, которые сейчас в производстве. Все эти данные используются, чтобы определить план приобретения сырья: софт считает, сколько нужно материала, и направляет таблицу в закупки. Система также следит за исполнением сроков, процентом выполнения планов, а при отклонении — отправляет сигналы руководителям.

Итак, мы автоматизировали цикл производства на фабрике от плана до готовой продукции. Мы стабильно, в срок, на должном уровне качества производим одежду нашего ассортимента. Теперь переходим к управлению продажами на маркетплейсе.

Выше мы ввели важный параметр, с которого вообще-то начинается вся работа — это плановый спрос. На самом деле, это очень сложная переменная, в которой все зависит от качества гипотез вашей команды аналитиков.

Есть несколько повторяющихся ошибок, на которые я рекомендую обратить внимание.

Продажи и аналитика “не дружат”. Менеджер по продажам берет данные с маркетплейса и на их основе рассчитывает, сколько товара нужно заказать на следующий период. Если какой-то товар закончился, данные о нем не попадут в 1С — менеджер преобразовал исходный спрос в факт наличия товара. Закупщик берет данные о спросе из системы, рассчитывает оборачиваемость товара и принимает решение о закупке. Но для товара, который уже закончился, в 1С отсутствует первичный спрос с маркетплейса — его свели к фактическому наличию товара.

Подсортировки. Мы организуем планирование на неделю. Допустим, к началу недели поступило 100 единиц товара, и все они были проданы. Следовательно, на следующую неделю мы закажем такое же количество. Однако мы не учли, что товар закончился на третий день (а значит, продажи за оставшиеся четыре дня не вошли в расчет), и снова заказали 100 штук, хотя реальный спрос был выше.

Чтобы избежать этих ошибок, мы тоже постоянно работаем с обновляющимися данными: по каждой карточке товара смотрим на плановый спрос, заказы, продажи, стоки готовой продукции на складах, ранее размещенный товар в производственных циклах, количество дней, которые товар был в наличии. В общем, сводим все в огромную таблицу, которая помогает корректно загрузить данные в систему.

Чтобы расти, недостаточно вкладывать в товары, которые хорошо продаются. Важно также внимательно следить, сколько эти товары приносят прибыли. Чтобы посчитать, какую маржинальность мне приносит тот или иной артикул, я свожу юнит-экономику по трем основным параметрам:

Таким образом, при расчете маржинальности я учитываю все ключевые параметры — не только расходы на производство SKU, но и логистику, штрафы маркетплейса, хранение, рекламные кампании и так далее. Эти расчеты производятся для каждого артикула в отдельности и, конечно, эта процедура тоже автоматизирована, чтобы не запутаться и не упустить ничего важного на ассортименте в тысячи SKU, на каждый из которых еще запускается рекламная кампания.

Получив эти расчеты, мы в Lucky Child составляем рейтинг товаров по ABCXYZ, где ABC — рейтинг по обороту (выручке), а XYZ — по маржинальности (доходу).

Для этих подсчетов я беру среднюю цену за период, она позволяет учитывать акции и другие действия команды, связанные с изменением цены, чтобы получить усредненные данные. Если артикул по выручке входит в топ 70%, то ему присваивается категория A, в 20% — В, в 10% — С. То же самое с маржинальностью: топ 70% — это категория X, 20% — Y, 10% — Z.

Проблема, с которой мы столкнулись на ранних этапах управления продажами — это то, что товар продается в сезон, а не вообще. Сначала мы отрицали это, говорили “мы шьем новорожденку, а детки рождаются всегда, значит, сезонность — не про наш бизнес”, но это заблуждение. Скриншот демонстрирует поведение категории с учетом сезона. Из неочевидного: вы можете не осознавать, насколько резко меняется средний чек на товар в категории, или производить закупку товара без учета данных в самой категории.

Если видите проблему в продажах, перед тем, как обвинять маркетинг, менять параметры РК или снижать цену, обязательно перепроверьте, что нет проблем в сезоне.

Автоматизация системы управления компанией — основа устойчивости бизнеса и подготовка к кратному росту. Это единственный способ обнаружить и заткнуть дыры, через которые утекают деньги вашей компании.

В статье я рассказал, как мы наладили работу с ассортиментом Lucky Child от производства до продаж, но, на самом деле, автоматизация охватывает все аспекты деятельности компании. Рассказываю об этом и делюсь предпринимательским опытом в канале “Про бизнес с вдохновением — Владимир Мамут”.