«Мы хватались за все и проседали по всем направлениям»: как сеть кафе решала вопросы с управлением

Вадим Крутой — CEO сети кафе «Груша», сейчас это уже 15 точек. Долгое время владельцы сами следили за всеми точками, а в кофейнях работали только бариста. В какой-то момент контролировать все задачи стало сложно.

Герой рассказывает, как они с партнером нанимали управляющих, почему это не сразу помогло и какую они придумали систему мотивации, чтобы сотрудники сами следили за ключевыми показателями.

Меня зовут Вадим, я CEO кафе «Груша». Изначально пришел в компанию на позицию бариста, но к тому моменту у меня был опыт ведения бизнеса и менеджерской работы, поэтому за несколько лет смог вырасти.

Сейчас Груша — сетевое кафе, у нас три точки в Дмитрове и двенадцать в Москве. Мы есть в бизнес-центрах, в учебных заведениях, например в Высшей школе экономики, Мещерском парке, на территории инновационного центра в Сколково, национальном веломаршруте «Вело1».

Мы больше не покупаем еду у сторонних поставщиков. С 2017 года у нас свое производство, откуда мы развозим готовую еду по всем точкам, там ее разогревают бариста. В прошлом году в двух кафе появилась своя кухня.

Наша команда регулярно пересматривает меню, чтобы питание было разнообразным, сейчас это более 30 блюд — супы, салаты, завтраки, сэндвичи, лапша. Разные десерты — эклеры, макаруны, кексы, профитроли, веганские батончики, шоколад. Десерты мы не делаем, покупаем у поставщиков.

Мы специализируемся на кофе. Никита, основатель кафе, хотел создать место, где люди могли бы отдохнуть, поработать, выпить кофе, пообедать или взять еду и напитки навынос. Поэтому особое внимание уделяется атмосфере заведений. Например, мы внимательно подбираем музыку и оставляем плейлисты в открытом доступе. А в летнее время приглашаем диджеев для исполнения сетов на веранде.

Несколько лет мы специализировались на бизнес-центрах — новые кафе открывали только там. С точки зрения управления это было удобно, потому что везде была одна задача — быть местом притяжения людей, которые работают в БЦ.

Когда появились точки в других местах, стало сложно управлять сетью, потому что больше не было одного универсального решения. Приведу примеры.

Загрузка у точек была сильно разной. Одна из них работала в парке: если начиналось межсезонье, то людей приходило мало. Мы даже сокращали часы работы и отказывались от заказа еды. В бизнес-центре, наоборот, постоянный поток клиентов, поэтому нужно работать с ассортиментом и часто менять продукцию — у нас 95% гостей — одни и те же люди и, по нашей оценке, им быстро все приедается.

Чтобы везде что-то успеть, нам приходилось прыгать по верхам: тут оценить, почему много списаний, а там — почему реклама не работает. При этом у нас, как у совладельцев, были управленческие задачи, например мы анализировали расходы сети и работали над планом развития. В итоге мы хватались за все и проседали по всем направлениям.

К тому моменту, когда мы задумались о ситуации с управлением, проблем на точках было уже предостаточно. Расскажу о них подробнее.

Не хватало работы с бариста. До появления управляющих бариста были предоставлены сами себе, и из-за этого не всегда выходило что-то хорошее.

Были сложности с ротацией сотрудников. Например, в кофейне работают два бариста, но гостей в последнее время мало, оборот упал. С работой справился бы один человек, но продолжают работать два. Либо обратная ситуация — один бариста не справляется с потоком клиентов и нуждается в помощи. Поэтому нужен кто-то, кто отправит домой, если поток людей небольшой, или, наоборот, вызовет второго бариста.

Проседало общение с поставщиками. Бывает, что старый поставщик начинает регулярно задерживать поставки или поднимает цены. Поиск нового поставщика или переговоры со старым — рутинная задача, но с развитием бизнеса мы уже не успевали отслеживать всех партнеров.

Из-за товарных остатков не хватало денег. Товарные остатки — то, что лежит на складе и замораживает деньги. Например, один раз мы закупили кофейные зерна большой партией на 600 кг, ее стоимость 700 000 ₽. Мы должны были потратить их за 3 недели, но продажи непредвиденно упали, и зерна расходовались два месяца.

Оборотных денег не было, приходилось искать их, чтобы расплатиться с поставщиками. Мы должны были предвидеть такую ситуацию, учитывая внешние обстоятельства. Но когда уделяешь внимание нескольким точкам, смотришь на проблемы по верхам.

Когда мы проанализировали проблемы, поняли: без должного присмотра кафе не выжимают из себя максимум по выручке и среднему чеку. Поэтому решили, что нашим точкам нужны управляющие.

Вскоре мы увидели, что управляющие относятся к работе формально. Они быстро теряли мотивацию и работали лишь бы поскорее уйти домой. С дисциплиной проблем не было, а вот с мотивацией — много. Дело в том, что мы неправильно ее продумали.

Вот какие выводы мы сделали.

Если сотрудник сидит на фиксированном окладе, он получает одну и ту же зарплату вне зависимости от количества сделанного. Получается, не выгодно делать больше положенного и можно не думать нестандартно.

Если работать по KPI, сотрудник, скорее всего, будет выполнять только те требования, которые прописаны в его табличке. Например, в KPI сказано: выполни такой-то план продаж — и его внимание направлено в эту сторону, а другие моменты, например обстановка в кофейне, волнуют уже меньше. Или, например, управляющий уменьшил списания и наладил работу с бариста, как зафиксировано в KPI, но за негативными отзывами на Яндекс Картах не следит.

Мы хотели, чтобы управляющие смотрели на процессы взглядом руководителя, и стало понятно, что пора что-то менять. Тогда мы решили, что оставим оклад и будем добавлять процент от прибыли его точки. По нашей задумке, так у управляющего будет больше мотивации смотреть на всю картину целиком: следить на списаниями, отзывами, удобно ли стоят вешалки для одежды, все ли лампочки горят и не отваливается ли плитка в туалете.

Процент от прибыли, которую получает управляющий, зависит от нескольких показателей:

Каждый показатель имеет свою ценность — это процент от прибыли. Наша задача была в том, чтобы решить для себя, какой показатель самый важный, какой менее важный. Это наша оценка, в другом бизнесе может быть иначе. Я не буду останавливаться на расчетах, просто приведу пример.

Самый важный показатель — это закупки, он «весит» 50%. Если управляющий его не достигает, то он получает вполовину меньше, чем мог бы. Например, прибыль точки за месяц — 800 000 ₽, управляющий может получить пять процентов от этой суммы — 40 000 ₽. Но если у него проблемы с закупками, он получит не 40 000, а 20 000 ₽.

Благодаря тому, что мы выделили направления, на которые нужно направить внимание, управляющие начали следить за важными показателями. При этом ребята генерили нестандартные решения, о которых мы бы даже не подумали. Расскажу о них ниже.

Мы не мешаем управляющим: если у ребят появляются гипотезы, они проверяют их на деле, а мы смотрим, что получится. Вот несколько ситуаций, когда они решали задачи самостоятельно, без лишних вопросов и консультаций с нами.

Управляющий поставил терминал для чаевых. Мы знали о таком терминале, но решили его не ставить, потому что за него дорого платить.

Управляющий сказал, что за терминал бариста будут платить сами. Они решили проверить гипотезу, что чаевых будет достаточно, чтобы покрыть обслуживание терминала и остаться в плюсе.

В итоге терминал себя не оправдал, зато команда убедилась, что этот вариант нам не совсем подходит.

Наладил коммуникацию со студентами и руководством. Точки в учебных заведениях делают почти половину оборота сети, но они зависят от количества студентов, которые ходят на пары. Мы выделяем для этих кафе много еды, поэтому часто оказывались в стрессовых ситуациях, когда не понимали, сколько в итоге придет людей.

Управляющий наладил коммуникацию со студентами, преподавателями, администрацией вузов, поэтому появилась возможность узнавать о потоке студентов. Например, будут ли крупные мероприятия или семинары, на которые студенты обычно ходят для получения зачетов. Кажется, что это элементарный шаг, но сколько вопросов он снимает.

Прорекламировал кафе в группе Вконтакте, где пишут жители Дмитрова — там у нас находится точка. Благодаря этой рекламе к нам пришли жители, которые не знали о Груше или все никак не могли до нас дойти.

Оформил вместе с бариста кафе к Новому году, как будто это делало агентство по организации праздников. Ребята прикрепили к потолку перевернутую елку, по аналогии с перевернутой «У» в нашем логотипе.

Пробовал расширять торговлю в бизнес-центре. Одна из наших точек находится на 13-м этаже, в коворкинге — это закрытое пространство. Казалось, что точка может работать только за счет его посетителей.

Управляющий решил сходить на другие этажи, пообщался с сотрудниками компаний, узнал, что они с удовольствием бы покупали наш кофе и еду, если бы могли попасть в коворкинг.

Управляющий сделал сайт для заказов. Как только поступали заказы, бариста делал кофе, разогревал еду и быстренько разносил по этажам. История эта не пошла только потому, что в прошлом году часть людей съехала из бизнес-центра. Тем не менее этот управляющий молодец.

За год система работы с управляющими наладилась. При этом ребята продолжают стараться. Например, оборот в одной кофейне в ноябре прошлого года составил 775 000 ₽, а в декабре — уже почти 1,2 млн рублей. Это говорит о том, что всего за месяц управляющий смог придумать, как сделать еще лучше.

Мы наконец перестали следить за операционкой на точках и сконцентрировались на других задачах. Так у нас хватило сил на открытие новой точки в Высшей школе экономики — это уже наша третья точка там.