Антон Макаров: «Розничный бренд должен продавать на маркетплейсах не больше 15% товаров»

В 2007 году студенту и начинающему программисту Антону Макарову предложили сделать сайт-витрину мебельного производства. Он разработал страницу и занялся ее технической поддержкой. Вскоре на сайт стали активно приходить из поисковиков, и он начал приносить больше клиентов, чем офлайн-реклама. Тогда Антон понял, что онлайн-магазин может быть полноценным бизнесом. Так появился сайт Good-Mebel, который Макаров вместе с бизнес-партнером развивал следующие 8 лет.

В 2014 году Антон параллельно запустил собственный проект divan.ru. Ему хотелось начать все сначала, но уже с позиции опытного предпринимателя, у которого есть свой взгляд на то, как должна выглядеть мебельная индустрия.

Спустя 10 лет divan.ru — один из крупнейших игроков на российском мебельном рынке с магазинами и производствами не только в России, но и в ближнем зарубежье. В последние годы группа компаний последовательно растет: в 2022 году выручка российской части бизнеса составила 4,4 млрд рублей, в 2023-м — 6,2 млрд, прогноз на 2024 год — 10 млрд рублей.

В интервью Бизнес-секретам Антон Макаров рассказал, какая специфика у мебельного бизнеса в России и чего индустрии ожидать от 2025 года.

Тем не менее в России все еще строится много жилья, и есть ощущение, что застройщики не сильно боятся, что квартиры никто не будет покупать. Или я ошибаюсь?
Вы ошибаетесь. Застройщики не то что не боятся — у них есть запас прочности. В то же время количество сделок по продажам квартир в сентябре составило всего половину от предыдущих месяцев. Я не знаю, какой бизнес спокойно переживает падение выручки вдвое. Если у меня настолько упадет выручка, это будет другая компания, с другим количеством людей, другими фабриками и так далее. Нам бы этого не хотелось, поэтому мы предпринимаем действия по минимизации зависимости от таких рисков и контролю за расходами.

Расскажите, какие точки роста вы видите для своей компании в следующем году?
2024 и 2025 годы — это сложный период. Для больших мебельных компаний основной фокус сейчас на операционной эффективности и ее повышении: начиная от выпуска мебели и заканчивая продажами.

Как я уже сказал, рынок потребления товаров долгого пользования с большим и средним чеком сейчас не самый растущий. Недвижка упала где-то на 50% — соответственно, переездов в новые квартиры будет меньше. Поэтому рынок мебели точно не будет расти и точно нужно будет искать, как завоевывать сердца потребителей в текущем состоянии. И делать это максимально эффективно, исходя из своих ресурсов.

Наши точки роста как бизнеса — это в первую очередь все партнерские направления. Дизайнеры и архитекторы у нас в последние годы росли иксами. Сейчас оборот от сотрудничества с ними составляет уже треть бизнеса компании.

Вторая точка роста — филиальная сеть сотрудничества по модели франчайзинга. У нас уже порядка 30 партнеров, это успешные, интересные предприниматели, которых мы тщательно отбирали и продолжаем отбирать.

В чем специфика мебельного бизнеса?
Первое и, наверное, самое важное: если говорить о мягкой мебели, то это кустарный труд, ручной труд. Неважно, итальянский это диван, немецкий, китайский или российский. Он все равно предполагает очень много ручного труда. А как мы знаем, с ручным трудом в нашей стране сложности.

С его качеством или недостатком?
Теперь еще и со вторым. Но и качество предполагает долгое построение процессов. Ты не можешь просто нанять команду и ожидать, что она сразу начнет делать продукт должного качества. Скорее всего, сначала он будет не очень хорош. Потом, когда команда сработается, качество повысится. Повышать качество и снижать себестоимость — это и будет твоей главной задачей.

Специфика рынка еще и в том, что он неконсолидированный, нецивилизованный. Из-за высокой степени фрагментации на рынке пока нет стандартов и прозрачности. Вхождение в мебельный рынок, как и в стройку, не требует большого количества денег. Можно, имея 70—100—200 тысяч рублей, запустить мебельное производство. Не обязательно покупать инструмент раскроя плиты — можно начать хоть с лобзика. Кромкооблицовочный станок за 100—200 тысяч евро на первых порах можно заменить утюгом или феном, а в качестве инструмента сверления использовать шуруповерт. Соответственно, вот минимальный бизнес-план стартапа: раскроечный станок б/у за 70 тысяч рублей, утюг и шуруповерт. Найдешь пять человек — и уже можешь делать шкафы-купе на заказ, чтобы продавать их своим соседям или знакомым.

Что еще можно сказать про сложности? Мебель — всегда габаритный продукт. Это дорогая логистика: если ты производишь диваны, как и мы, в городе Владимире, доставить их в город Владивосток по деньгам выйдет минимум столько же, сколько стоит сам диван.

Компаний, которые продают и производят мебель, много. Расскажите, чем отличается от них divan.ru?
Мы называем себя компанией новой мебельной волны. Ключевое отличие divan.ru в том, что мы родились в интернете, мы появились как онлайн-бизнес и только в процессе стали бизнесом омниканальным и вертикально интегрированным. Есть такой термин — digital native vertical brand, или цифровой вертикальный бренд. К ним относят бизнесы, которые изначально появились в интернете, а затем частично перенеслись в офлайн, обрели физические локации. Плюс ко всему такие бизнесы не имеют посредников: они сами разрабатывают продукты, заказывают их производствам и продают тоже самостоятельно.

Наверное, мы как раз подходим под определение цифрового вертикального бренда. По мышлению мы больше продавцы, чем производители, при этом 80% продуктов, которые мы продаем, мы делаем на собственных производственных площадках и только порядка 20% размещаем у партнеров.

Если говорить о позиционировании, то нам всегда хотелось отличаться. Мы сами видим мебель по-другому и хотим, чтобы нас видели по-другому. Поэтому мы стараемся выделиться в первую очередь продуктом. И продукт для нас — не только условная единица мебели: диван, шкаф или стул. Это и шоурумы, которые вообще не похожи на классические розничные магазины мебели, и наш сайт, получивший множество наград, и будущее мобильное приложение, MVP которого мы сейчас готовим к релизу. Ну и, конечно, сама мебель, которая отличается, во-первых, дизайном, во-вторых, возможностью настроить ее под себя.

Но ведь другие мебельные компании тоже предлагают кастомизацию: например, возможность выбрать серию, размер, цвет…
Это все-таки не кастомизация, а вариативность. Ты можешь выбрать серый, черно-белый или древесный цвет шкафа. Двуспальная кровать может быть шириной 140, 160 или 180 сантиметров. А если обратиться к продуктам divan.ru, то для мягкой мебели можно выбрать один из более чем 50 вариантов обивки, цвет ткани, цвет опор, в некоторых случаях — наполнитель и фурнитуру. Это вопрос глубины. И мы даем возможность параметризовать большинство наших товаров и предлагать их широкой аудитории по цене чуть дороже серийного производства.

Такую опцию можно найти у небольших производителей мебели на заказ, но в случае с ними, как правило, чем выше вариативность, тем больше стоимость и срок работы.

В 2014 году мало кто продавал мебель через интернет. Каково вам было выходить на еще не сформированный рынок с товаром, с которым покупателям важно повзаимодействовать, прежде чем купить?
Это приятно вспоминать, особенно в контексте того, что это был не первый мой мебельный бизнес в онлайне. divan.ru — это такая версия 2.0, где я учел все ошибки создания бренда и продукта.

Создавая divan.ru, я уже понимал, что рынок онлайн-мебели постепенно формируется, спрос на нее существует и будет расти. Тогда это был голубой океан. Вход был довольно комфортным, интересным, у меня и моей команды были большие амбиции изменить этот рынок, что у нас, можно сказать, получилось. Не то что радикально изменить, но задать какие-то тренды.

Какие, например?
На мой взгляд, мы задали тренд в оформлении онлайн-витрины. Очень много компаний, включая крупнейшие, ориентировались и продолжают посматривать на то, что и как мы делаем.

Веб-дизайн и в целом эстетика сайтостроения развиваются в рамках определенных тенденций. Когда мы формировали интернет-магазин, у многих компаний он был довольно базовый и шаблонный: белый фон, красные акценты на скидках и промо. Сайты были похожи один на другой, и складывалось впечатление, будто их веб-дизайнеры — большие поклонники московского клуба «Спартак».

Помню, что тогда веб-аналитики и интернет-маркетологи говорили: «Нет, это слишком красиво, это ближе к фешен, чем к e-com. Конверсия будет низкая, и вы впустую потратите деньги, вложенные в перформанс-маркетинг». Но когда мы релизили сайт, получили кучу разных наград за бренд, айдентику и веб-дизайн. Покупатель тоже проголосовал рублем.

Тем не менее вы все-таки стали открывать шоурумы. Когда это случилось и почему?
На следующий год после запуска сайта, в феврале-марте 2015 года. Почему? Потому что, так или иначе, мебель — это продукт, который хочется испытать. Проконсультироваться более детально. Почувствовать текстуру ткани, мягкость. И это в принципе дорогая, значимая покупка, продукт кустарного производства — не в плохом смысле этого слова, а в значении «сделанный руками человека». Когда покупаешь холодильник, он всегда одинаковый. Когда покупаешь диван, он может быть сделан разными людьми, это всегда хендмейд. И эти особенности лучше увидеть своими глазами.

Это изначально было заложено в модели, которая создавалась по европейским референсам: Sofa.com, Made.com, Home24.de. Ориентируясь на них, мы открыли свой первый шоурум, если не ошибаюсь, на Проспекте Мира в Москве.

Какую долю оборота сейчас занимает офлайн-направление, какую — онлайн?
Делить по направлениям сложно. Если говорить о структуре заказа — порядка 65% наших клиентов B2B и B2C оформляются в онлайне, через корзину и немного через колл-центр. Все остальное оформляется в офлайне.

Если говорить о структуре самих продаж, порядка трети привлекает онлайн, треть — офлайн, и треть — это партнерское и B2B-направление. Сюда входят архитекторы, дизайнеры, блогеры, застройщики.

Когда у предпринимателя может возникнуть мысль развивать не свои точки, а запустить франшизу? Как это было у вас?
Мы — классический, пусть и не совсем традиционный ретейл-бизнес с большой долей онлайна. Модель вроде бы изначально предполагала франшизу, но первое время мы вообще не занимались этим направлением. Потом на горизонте появились интересные предприниматели из Тольятти. На тот момент у них был свой мебельный бизнес, причем немаленький: они делали кухни. Им захотелось чего-то комплементарного: у них покупают кухни, а потенциально могут купить что-то еще. Мы съездили в Тольятти, все оценили и ударили по рукам. К тому же было понятно, что до Тольятти мы дошли бы еще нескоро.

Какое-то время мы вкладывались в это направление по остаточному принципу. Но потом нам стали попадаться такие же заинтересованные люди, как в Тольятти. Было видно, что они настроены серьезно, имеют какой-то опыт, готовы работать и включаться в процессы самостоятельно. Это очень важно: тот же Федор Овчинников и своих первых партнеров, и нынешних франчайзи до сих пор прогоняет через кухню, чтобы человек погрузился в процессы.

Сколько у вас сейчас партнеров?
У нас сейчас порядка 30 партнеров, и им уже нельзя не уделять внимания. На этом направлении нужно сфокусироваться, чтобы всем было комфортно, выгодно и удобно. Чтобы мы их слышали, и чтобы они нас слышали. Чтобы это не превращалось в разброд и шатания. Поэтому для нас это фокус и точка роста в 2025 году.

Звучит так, будто у вас был неудачный опыт с франчайзи.
Да. Был опыт, не буду называть город. Начиналось все классно и успешно, но человек мог себе позволить пропасть на три дня или неделю, просто закрыв магазин на замок. А потом появлялся, вовлекался — и точка снова показывала рост, но франчайзи вскоре опять исчезал. Предупреждения и обсуждения не работали — мы вынуждены были забрать партнерство и в дальнейшем закрыть регион, потому что удаленно не смогли выйти на нужные показатели.

Личная вовлеченность имеет большую ценность. Такая вот особенность: с одной стороны, локальный бизнесмен всегда понимает, на каком билборде лучше купить рекламу, где открыть точку, а где — не надо. С другой стороны, личные проблемы и сложности предпринимателей сопряжены с большими рисками для бизнеса.

Что у вас сейчас в приоритете: открытие собственных точек или развитие франшизы?
Это происходит параллельно, мы стараемся поймать баланс. В своих точках повышаем эффективность, меняем концепции и так далее. В партнерских точках, которых в этом и следующем году открывается больше, чем наших, выстраиваем процессы. Просто понимаем, что у нас уже много франчайзи и мы не можем делать вид, будто живем одни.

Как долго вы присутствуете на маркетплейсах и как оцениваете этот канал продаж?
Мы уже около года развиваемся на Ozon с ограниченным количеством товара. Если говорить о результатах, то в категории мягкой мебели мы занимаем где-то второе место по продажам в денежном выражении.

Наверное, моей стратегической ошибкой было не выйти на маркетплейсы раньше, не поучаствовать в самом начале этого роста и не заработать на нем в прошлом году. Но с 2024 года мы уже все исправили и вошли в лидеры категории. Вместе с тем стратегически мы не намерены превращаться в маркетплейс-бизнес. Доля маркетплейсов видится мне на уровне 10—15 % в структуре выручки розничного бренда, но не более того. Это позволит нам полностью исключить какие-то риски, связанные с тем, что площадки могут менять условия сотрудничества или превратиться из растущего прибыльного канала в не столь прибыльный.

divan.ru представлен не только в России, но и в Беларуси, Казахстане и Узбекистане. Расскажите, что происходит на каждом из этих рынков?
В Беларуси у меня проект, который я делал с одним из первых партнеров в своей жизни — локальным предпринимателем с большим опытом в электронной коммерции. А первое бизнес-партнерство — как первая любовь: все на эмоциях, и если человек понравился, то вы сразу думаете, что можете сделать вместе. Так получилось, что уже больше пяти лет мы развиваем бизнес, и он радует клиентов и акционеров своими результатами и темпами роста.

Так как нам эта история понравилась, мы решили посмотреть на другие страны. Был интересант из Казахстана, мы рассматривали ту же схему, что и в Беларуси, но что-то не сложилось. То ли дело в восточном менталитете, то ли мы были недостаточно убедительными — в общем, мы не подписались, поэтому пошли туда самостоятельно.

Уже два года мы развиваем divan.ru в Казахстане и Узбекистане. Бизнес растет, но не сказать, что мы выполняем поставленные цели. Без партнеров делать это сложно: рынки оказались специфичнее, чем в Беларуси, и как раз локальная экспертиза могла бы нам сильно помочь, потому что у Центральной Азии свои особенности, которых мы не знаем. Поэтому сейчас мы открыты к обсуждению партнерства в этих странах. У нас есть несколько вариантов, мы общаемся, но пока все на уровне диалога.

Вы сказали, что бизнес в Центральной Азии довольно специфичный. Что вы имеете в виду?
Это история про взаимоотношения с людьми. И если Казахстан все-таки ближе к России, то в Узбекистане степень развитости поддерживающих рынков — логистики и онлайн-телефонии — накладывает определенные ограничения. К примеру, там не принято отправлять подтверждение заказа или ссылку на оплату по e-mail. Электронную почту в Узбекистане просто не читают. Зато огромной популярностью пользуется Телеграм. Соответственно, нам потребовалось переводить этот процесс туда, но сначала надо было получить аккредитацию у местного провайдера, который ее долго не давал.

Другой пример — логистика и доставка. У нас нет своего автопарка, поэтому мы приглашали партнеров, которые будут доставлять нашу мебель в формате аутстаффа. С этим тоже возникли определенные проблемы: оказалось, что сложно попадать в нужные временные интервалы и не опаздывать к клиенту. Или банально сдавать кассу вовремя и вообще сдавать ее. Такие инциденты тоже были.

Со всеми этими аспектами мы разобрались. Но какими усилиями.

Но тем не менее у вас в Узбекистане есть еще свое производство?
Да. В Узбекистане много трудолюбивых, компетентных людей, которые имеют производственный опыт в России. Проблем, которые испытывает сейчас Россия с нехваткой синих воротничков, там пока нет, и вряд ли они будут: страна очень бурно развивается с точки зрения демографии.

В городе Чирчик, который находится рядом с Ташкентом, мы открыли цех по производству продукции, которая требует много ручного труда. Это направление садовой мебели, аутдор-плетения, пошива чехлов и так далее. Полуготовые изделия отправляются в Россию, а мы уже доводим их до окончательного вида. Такой процесс позволяет обеспечивать необходимые объемы и держаться в рамках себестоимости.

В одном из интервью вы говорили, что у вас синдром самозванца и вы с ним боретесь. Как вы думаете, чем этот синдром мешает предпринимателю, а чем, наоборот, помогает?
Точно мешает жить, добавляя где-то страхов, переживаний, стресса и так далее. С другой стороны, помогает двигаться дальше. Каждый раз ты вынужден проверять и себя, и конкретные гипотезы на состоятельность. Это вызывает определенную неуверенность в принятии решений, но точно избавляет от самодурства и защищает от ситуации, когда вырастает корона от успехов.

То есть совет управляющих, который вы создаете у себя в компании, — это как раз первый шаг к выходу из операционки?
Это попытка, во-первых, дать людям больше возможностей. Во-вторых, убрать фактор себя, который в чем-то уже мешает компании. Не хочу, чтобы бизнес развивался по принципу «потому что Антон сказал».

Фотограф: Кирилл Попов