«Нужно заткнуться и дать людям возможность говорить»: как построить сильную и автономную команду

В 2017 году Сергей Краснов вместе с Александром Афанасьевым основали компанию «Нескучные финансы». Как говорит сам герой, именно тогда у него начался период осознанного предпринимательства — до этого момента он просто занимался тем, что подворачивалось. Например, руководил собственным баром, бизнесом по организации мероприятий, работал в сфере охраны труда — управлял отдельной частью компании отца. В первый год работы выручка Нескучных финансов составила около 4 млн рублей, а через шесть лет — почти 1 млрд рублей.

В 2020 году вместе с другими соучредителями Сергей открыл Финтабло, спустя год — купил часть Фактора продаж. В 2023 году из Нескучных финансов выделилась компания Profit Consulting. Тогда же Сергей с Александром запустили проект СМК — «Системный миллиард в кайф», практикум для предпринимателей, которые хотят создавать масштабные компании. При формировании программы СМК они опирались на теоретические знания и свой опыт, в частности на метод ведения бизнеса, который используют сами. Он базируется на управлении тремя ресурсами: деньгами, личной энергией и людьми.

В экспертной колонке Сергей углубился в тему управления людьми. Рассказал о проблемах, с которыми сталкиваются руководители при найме и в работе с персоналом, о том, что помогает сделать сотрудников продуктивными и почему для создания автономной команды нужно меньше говорить.

Предприниматели, с которыми я общаюсь, выделяют разные проблемы с сотрудниками. Но есть сложности, о которых говорят чаще всего, — они связаны как с наймом, так и с работой людей в компании.

Нанятых людей нужно развивать. У многих предпринимателей на это не хватает ни времени, ни ресурсов. Когда сотрудники развиваются, они становятся дороже — получается, руководитель сначала вкладывает в них деньги, а потом вынужден повышать им зарплату. Еще люди, которые прокачали навыки и получили опыт, могут уйти к другому работодателю.

Сотрудники часто ошибаются. Им правильно ставят задачи — обозначают сроки, рассказывают, что нужно сделать, с какой целью, но они все равно не справляются, делают вообще не то, что нужно.

Люди безынициативные. Хочется, чтобы сотрудники были активные, предлагали какие-то решения, но этого не происходит. А когда руководители сами что-то инициируют, персонал только сопротивляется и ничего не хочет делать.

С такими проблемами сталкиваются многие руководители, но любую из них можно решить с помощью профессионального обучения и грамотного управления.

Я вижу у предпринимателей разные ошибки, из-за которых не получается создать хорошую команду. Многие думают: «Сейчас я подкручу винтики, напишу регламенты, поставлю людей, и все будет работать четко». Но бизнес — это не механистическая система. Они создают какие-то схемы, которые должны помогать, и пытаются воткнуть туда сотрудников, я бы сказал, относятся к ним как к расходному материалу. При таком подходе никогда не будет хороших результатов.

Многие руководители пытаются упорядочить работу за счет регламентов. Я считаю, что регламент должен быть следствием каких-то идей и мыслей руководителя. Часто люди думают так: «У Васи есть регламенты, у него вроде классный бизнес, поэтому, если я тоже внедрю регламенты, наверное, и у меня будет классный бизнес». Но Вася, скорее всего, понимает, зачем ему эти регламенты, и их появлению предшествовали идеи и мысли, связанные с процессами в компании, а не просто желание сделать, как у кого-то.

Регламенты нужны не всегда. Например, бизнес-тренер Александр Фридман выделяет несколько этапов организационного развития бизнеса. Первый он называет «пляжным волейболом» — на этом этапе находится до 95% компаний России. Какие там регламенты, если мы играем со своей дворовой командой или друзьями? Следующий этап — этап управляемого роста, масштабирования, когда мы, например, хотим обслуживать 5 000 клиентов вместо 100, как раньше. Это уже другой топ-менеджмент, где нужны другие знания, тактика, стратегия. На этом этапе без регламентов не обойтись.

Я замечаю много ошибок с планерками. Например, есть только ситуационные, когда всех срочно собирают, чтобы решить проблему. Или наоборот, совещаний слишком много. У меня друг работал в компании, где встречи могли длиться с девяти утра до шести вечера. После эффективной планерки всегда выносят какие-то решения, и у тех, кто ее посетил, становится больше энергии. Если в конце все устали, значит, есть непонимание, кто-то с чем-то несогласен, а это предвестники отсутствия результатов.

Когда уже в семейном бизнесе я нанял первого сотрудника, маркетолога, пытался играть в начальника, ставил какие-то примитивные задачи. Большая часть рабочего дня уходила на то, чтобы придумать, как его загрузить. Я читал должностные инструкции из интернета, что-то ему поручал оттуда, только потом уже понял, что это было неправильно.

Я считаю, что бизнес — это зеркало владельца, и чтобы создать автономную и сильную команду, нужно начать с себя. В первую очередь необходимо провести ревизию своих установок о компании, команде, отдельных сотрудниках. Я советую использовать для этого инструмент рефлексии. Есть шесть вопросов, которые важно задавать себе хотя бы раз в неделю:

Ответы на эти вопросы позволят увидеть свои негативные установки. Например, одно из таких дисфункциональных убеждений: все люди плохие. Или есть проблема — безынициативные сотрудники. Ты задаешь вопрос: «Как я действовал?» Отвечая на него, можешь осознать, что на планерках не слушал чужое мнение, а только говорил, как надо делать. Конечно, персонал в таких обстоятельствах не будет проявлять инициативу. Мой совет: нужно заткнуться и дать людям возможность говорить, а еще сделать так, чтобы им не было страшно проявляться, делиться своим мнением. Кстати, этот совет работает и для тех, кто хочет привлекать в команду сильных людей. Никогда сильный человек не пойдет в компанию, где все построено на подавлении и авторитаризме.

Нужно осознать, что любой нерадивый сотрудник имеет право на существование, потому что ты — причина того, что этот человек сегодня в твоей компании и работает именно так. На рынке труда 95% одинаково некомпетентных сотрудников, и можно просто жаловаться на них, а можно что-то с этим делать.

С Нескучными финансами работает около 400 финансовых директоров. На входе у них было высшее образование, желание работать, какие-то навыки, но в целом они были некомпетентны. Если бы мы говорили, что все они не умеют работать, а нормальных экономистов нет, у нас бы не получилось построить бизнес. Мы взяли ответственность за их обучение и создали систему, которая позволяет с определенной скоростью выдавать специалистов определенного качества.

Я искренне считаю, что каждый человек может что-то делать хорошо. Это помогает мне видеть положительное в людях, а если их сильная сторона востребована в нашей компании, мы можем быть друг другу полезны. Мне нравится представлять себя садовником, который ухаживает за садом сильных сторон сотрудников.

Самое большое счастье испытывает тот, кто занимается созидающей деятельностью и видит результаты своего труда. Поэтому непродуктивный человек — несчастный, а продуктивный — счастливый. Есть пять причин непродуктивности сотрудников, и чтобы это исправить, нужно понять, в чем проблема, и устранить ее.

Сотрудник перегружен. Это бич продуктивных людей, которых руководители загружают работой: одну задачу дал, он сделал, на тебе еще десять, он опять сделал, дают еще больше. В итоге такой специалист чаще всего выгорает.

Как-то у нас начал плохо работать один сотрудник, экс-руководитель финслужбы Нескучных финансов. Мы выяснили, что он перегружен: занят не 35—40 часов в неделю, как у нас принято, а 60—70. К тому же у него было десять разных функций в компании: если что-то не работает, какая-то проблема, все пишут ему. Чтобы человек не был перегружен, не выгорал, можно отправить его в отпуск, а еще взять ассистента, который поможет снизить нагрузку.

Специалист работает не на своем месте. Критерии того, что сотрудник на своем месте, простые: результат достигается с легкостью. У меня нет какой-то метрики, по которой я это понимаю, я просто спрашиваю, как человек себя чувствует, в каком он состоянии. Потом начинаю выяснять, что повлияло на это состояние, анализирую виды деятельности, которые ему приносят удовольствие, и стараюсь сделать так, чтобы он работал в этом направлении.

Человек не обеспечен ресурсами. Многие сотрудники сами не привыкли спрашивать о ресурсах — даже если их не хватает, они стараются выдать какой-то результат, хоть это и тяжело. Я всегда спрашиваю, что нужно для решения задачи — время, деньги, люди, компетенции, знания, — и стараюсь это дать.

У человека могут быть какие-то внутренние причины его непродуктивности, например что-то произошло в семье. У нас в компании есть штатные психологи, которые могут поговорить с сотрудником и помочь ему. На мотивацию влияет и то, хвалит ли руководитель специалиста. Может, мы еще не достигли амбициозных целей, но уже видим прогресс? Нужно сказать об этом сотруднику, выделить его. Многие предприниматели не умеют этого делать.

Еще мотивацию повышает понимание сотрудником целей компании, ее миссии. Всем важно знать, не фигней ли мы занимаемся, какую пользу мы несем. Но это будет мотивировать команду только тогда, когда руководитель сам все поймет и прочувствует.

Один из инструментов создания автономной и инициативной команды, на которую можно положиться, — это развитие мышления сотрудников. Это помогает приходить к ответам, которые будут стимулировать движение вперед.

Мышление сотрудников будет развиваться тогда, когда руководители научатся задавать направляющие вопросы, а не давать готовое решение, перестанут подавлять — тогда все члены команды будут чувствовать авторство и сопричастность к идее. Если получится это сделать, человек будет защищать идею, как свою, развивать ее и с радостью реализовывать. Даже если ты, как гениальный руководитель, что-то придумал, сделай так, чтобы через вопросы это было перепридумано сотрудником. Если ты ему принес на блюдечке эту идею, у него будет много «но» и неверия в то, что что-то получится.

Приведу пример: допустим, мы хотим повысить эффективность отдела продаж. Я говорю: «Я все придумал, с сегодняшнего дня живем по-новому. Теперь у нас заявки будут попадать на Веру, она будет распределять их на Колю и Петю, а Коля и Петя будут передавать их третьим, пятым, десятым. Все, работаем, как я сказал». Люди в такой ситуации испытают страх и непонимание, а новая схема обязательно приведет к ошибкам. Сотрудники будут думать, что руководитель самодур, кто-то уйдет, кто-то останется и будет терпеть. В целом инициативы в будущем можно не ожидать, потому что люди знают, что есть один самый главный и умный, он все за всех решает, мы здесь никто и ничто, и как придется, так и будем работать.

Можно поступить по-другому: сформулировать проблемы, цели, задачи. Например, сказать: «Ребята, конверсия в отделе продаж падает. Вы хорошо работаете, я вас ценю, но система меняется, и мы должны отвечать требованиям времени. Наша цель — сделать конверсию вот такой, повторные продажи такими. Давайте попробуем вместе решить эту сложную, но интересную задачу». При этом нужно показать четкое намерение разобраться с этой проблемой, с сотрудниками или без.

Хочу сказать, что сильная и автономная команда — это команда лидеров. Если хочется видеть ее такой, придется дать сотрудникам поле для решения задач, передать ответственность, перестать доминировать, а не все руководители к этому готовы. Еще нужно менять свою точку зрения, где-то перешагивать через себя — например, сдерживаться на совещаниях, когда по привычке хочется говорить одному и решать за всех.

Вообще, все то, о чем я говорю, это простые вещи, их не так сложно внедрять. Не получается у тех, кто не принял решение, что ему это нужно, а может быть, у них это сегодня не так болит. Это здорово, если у вас все работает, вам все нравится, вы счастливы, не слушайте меня — занимайтесь тем, что вас волнует больше.

Фотограф: Валерия Шустер