Александра Герасимова, CEO Fitmost: «Забота о себе — именно то, что сейчас реально важно»

Как пережить кризис, не растеряв инвестиции? Что делать, если привычные рекламные каналы перестают работать? Где искать силы и мотивацию для себя и команды?

Своим опытом поделилась Александра Герасимова, CEO Fitmost, единого абонемента на спорт и заботу о себе. В колонке Александра рассказала, как в 2022 году компания перестроила процессы, адаптировалась к периоду турбулентности и выросла почти на 70%.

Пандемия нас закалила

Парадоксально, но сложные моменты меня не парализуют — наоборот, я ощущаю, как разгоняется мозг. Ощущая сильную тревогу, я начинаю очень быстро просчитывать варианты развития событий и подбирать возможные решения: что плохого может случиться? Как я поступлю? Таким образом перебираю вообще все вероятности, вплоть до экологических катастроф и нашествия инопланетян. И становится легче.

Для Fitmost этот кризис не первый. По нам катком проехалась пандемия, когда каждый день я боролась за жизнь своей компании без надежды на то, что это когда-нибудь закончится. За первый локдаун мы были на грани закрытия больше десятка раз. Мне все говорили, что надо сокращать команду и «замораживаться», что это единственный вариант выжить. Но я понимала, что единственный вариант выжить ― это как раз команда.

В то же время для того, чтобы поддерживать жизнь компании, нужны были миллионы рублей в месяц, а наша выручка в тот период сначала снизилась в 200 раз, а потом вообще упала до нескольких тысяч рублей в день. Тогда мы выстояли благодаря сильной команде и нашей вере в то, что мы преодолеем все трудности. Мы первыми сделали интеграцию с Zoom и стали маркетплейсом для онлайн-тренировок, организовывали марафоны и даже заколлабились с Олимпийским комитетом, на совместные тренировки с которым записались больше 8000 человек. Даже запустили корпоративное онлайн-направление ― это нас не только спасло, но и позволило в два раза увеличить выручку за 2020 год.

В 2022 год мы вошли уже закаленные: у нас был опыт пройденного кризиса, сработанная команда и сформированный навык быстрой адаптивности. Рассказываю, что поменяли для того, чтобы снова вырасти.

Сделали ставку на мультиканальность в продвижении

В феврале-марте, когда таргет исчез, остались ни с чем. Мы попали в ловушку, потому что перестали развивать другие каналы, и пришлось очень быстро наверстывать.

Перебирая возможности вслепую, протестировали Instagram* и поняли, что на площадке все еще есть наша аудитория. Тогда подключили influence-маркетинг, который сейчас приносит нам около 25% всего трафика. Мы делаем около 300 интеграций в месяц, у нас пул из 1500 лояльных блогеров в базе.

Пришлось много пробовать, формулировать гипотезы, ошибаться. Только в прошлом году мы начали делать интеграции у ютуб-блогеров: выяснили, что этот инструмент работает вдолгую. Много работаем с Telegram: научились делать интеграции, ведем свои каналы. А еще у нас получается перформить на маркет-платформе VK.

Кризис показал, что нельзя делать ставку на один источник трафика: нужно тестировать разные площадки и развивать собственные каналы. В этом случае, даже если что-то поменяется, восстановиться будет проще.

Уделили больше внимания аналитике

Перелопатили всю аналитику: подключили инструмент для визуализации данных Metabase, подобрали метрики для маркетинга, продукта и операционки, начали отслеживать эффективность гипотез в цифрах. При этом стартап остается стартапом: мы не можем позволить себе долгие и дорогие А/B-тесты, поэтому научились очень хорошо думать и быстро считать.

Одной из таких гипотез, кстати, стало внедрение пробного периода. До кризиса мы с командой были убеждены, что если дать попробовать услугу бесплатно, то потом будет сложнее продать, ведь это известная истина, что бесплатное мы ценим меньше, чем то, за что отдали деньги.

Но 2022 год все перевернул с ног на голову, и категоричные убеждения пришлось пересмотреть. В том числе по той причине, что трафик стал иметь большую ценность: если раньше его можно было привлечь сколько угодно, то сейчас встала задача довести до покупки как можно больше людей, которые уже зашли/скачали приложение. Так, по сути, произошла смена фокуса с этапа привлечения на этап первой конверсии.

Кроме привлечения большое внимание уделяем удержанию пользователей: например, ищем способы вернуть клиентов, которые отменили подписку, работаем над повышением лояльности. Из последнего: анализируем, какие виды активности удерживают сильнее, а на какие разок сходят и больше не идут. Одним из факторов, которые сильно на это влияют, является рейтинг партнера, формирующийся на основе отзывов.

Еще прошлый год научил нас быстро перестраиваться. Если что-то не работает ― мы сворачиваем проект, даже если в него было вложено много сил. Это непросто, но гораздо эффективнее и позволяет экономить время и ресурсы. Вообще отмена неправильных решений мне кажется одним из самых важных скиллов в кризис, не менее важным, чем принимать правильные. И часто мы с этим тормозим, потому что хотим быть последовательными, «правильность» реализации принятого решения заложена в нас изначально.

Развиваем B2B

В 2022 году много разговаривала с командой. Страшно было всем, и в это время я выходила и рассказывала, как мы будем жить дальше, что будем делать, какие у нас есть варианты. Говорить о том, что нужно собраться, не пришлось: у нас сработанная команда, где каждый знает, что делать.

В прошлом году стало понятно, насколько важна забота ― о себе и друг о друге. В ситуации сильного стресса забота стала ресурсом для меня как руководителя. Мы созванивались с командой, ходили вместе на спорт, смотрели кино, приносили песиков и котиков в офис.

До 2022 года большей частью наших B2B-клиентов были иностранные компании. Это логично, так как для них well-being уже давно стал инструментом повышения эффективности работы компании. В России понимание ценности инвестиций в психологическое и физическое здоровье сотрудников появилось недавно, но прошлый год показал, насколько это важно. Сложно подсчитать, сколько компании теряют из-за того, что сотрудники живут в хроническом стрессе и напряжении, но в 2022 году стало очевидно, что речь идет об огромных цифрах. И осознание величины убытков в последнее время приходит к всё большему числу предпринимателей и руководителей.

В сентябре мы предложили компаниям бесплатный доступ к нашему курсу медитаций. Тогда получили очень теплый отклик, многие благодарили нас за то, что даем людям именно то, что нужно, ― возможность позаботиться о себе и о других.

В общей сложности за 2022 год наша B2B-выручка выросла в два раза. В целом сейчас растет спрос на решения для распределенных и гибридных команд, организацию велнесс-мероприятий и подарочные сертификаты для поощрения сотрудников.

А еще сейчас мы работаем над созданием wellbeing-платформы для того, чтобы компании могли легко управлять льготами для сотрудников ― например, менять объем абонемента по необходимости.

Ввели OKR

То, чему научила меня пандемия ― в кризис важна каждая деталь. Нельзя тратить время на неэффективные решения, потому что эта потеря может стоить компании жизни.

Кроме того, важно собрать всех, показать, куда мы идем, к чему стремимся, чтобы каждый мог увидеть, как его работа влияет на общий результат. Поэтому в 2022 мы внедрили фреймворк OKR: команда ставит амбициозные цели и приземляет их через конкретные ключевые результаты.

Нельзя сказать, что интеграция прошла легко: мы не понимали, каким будет следующий день, и в то же время пытались подобрать слова для того, к чему хотим прийти в конце года. Встречались c командой, искали ту цель, к которой будем идти, и раскладывали ее на измеримые показатели. Это был в какой-то мере очень терапевтический процесс. Да, времена сложные, но рано или поздно все изменится, и наш результат ― единственное, на что мы можем повлиять в ситуации турбулентности.

В итоге мы пришли к квартальному планированию. Это как раз тот отрезок времени, на который в условиях турбулентности мы можем себе позволить замахнуться, за этот период можно зафиналить значимую часть проекта и увидеть результат. Кроме того, как раз на основе квартальных итогов можно понять, что что-то идет не так, и быстро перестроиться, а это особенно важно в период турбулентности.

Сделали акцент на федеральном масштабировании

В конце 2021 мы запланировали себе крутой год: подумали о том, что хорошо было бы привлечь инвестиции и запустить Fitmost в любом городе с населением от 200 000 человек. Несмотря на то, что 2022 год перечеркнул планы с инвестициями, история с масштабированием пошла в гору.

Когда исчез таргет, который по сути был основным каналом продвижения, мы стали важным инструментом привлечения новой аудитории для студий. Количество заявок резко выросло, но мы не успевали их обрабатывать. Тогда каждую новую студию менеджеры проверяли и подключали вручную: собирали всю информацию, проверяли документы, договаривались о расписании. В среднем от момента получения заявки до вывода студии в приложении уходило две-три недели.

Мы поняли, что, по сути, сами тормозим свое расширение, поэтому сейчас перестраиваем и оцифровываем процесс подключения. В апреле запускаем платформу для онбординга студий, с которой любой новый партнер сможет самостоятельно пройти все необходимые для подключения этапы, а менеджер занимается модерацией заявки, проверкой и финальным подписанием документов. Таким образом убиваем двух зайцев: упрощаем размещение на нашей платформе для бизнеса и готовим выход на федеральный уровень.

Запустили продукты для банков и страховых

В 2022 году мы запустили продукты для банков и страховых компаний. Во всех премиальных банковских продуктах были услуги, которые выглядели красиво, но которыми мало пользовались — например, доступ в бизнес-залы аэропортов. Сейчас у банков есть спрос на актуальные услуги, и мы стали такой льготой: для клиентов иметь возможность благодаря банку сходить на массаж или растяжку ― очень понятная ценность. Поэтому в 2022 году стали частью премиальной программы обслуживания Газпромбанка, а в первом полугодии 2023 запустимся еще с несколькими банками.

Кроме того, Fitmost вошел в программу ДМС от «Ренессанс Страхования», и это первый такой продукт в России. Это важный момент для развития направления: обычно страховые программы включают в себя только возможность лечения заболевания и очень здорово, что появляются опции для профилактики и укрепления ментального и физического здоровья. Предупредить точно лучше и дешевле, чем лечить, ― как для самого человека, так и для работодателя и страховой компании. Поэтому здесь у нас срабатывает win-win-win-win. Кажется, это самое большое число «винов», которое вообще можно собрать :)

За 2022 год наша выручка составила 320 млн рублей, мы выросли почти на 70%. В 2023 делаем фокус на федеральном масштабировании, чтобы Fitmost появился в каждом городе с населением от 200 000 человек. Потому что забота о себе и о других ― на мой взгляд, именно то, что сейчас реально важно.

*Принадлежит корпорации Meta, признанной экстремистской в России.