Арам Мнацаканов: как найти партнеров для ресторана и удержать официантов в пандемию

Арам Мнацаканов — ресторатор. В 2022 году управляет 11 ресторанами: шестью в Петербурге, четырьмя в Москве и одним в Берлине. В каждом заведении своя кухня: итальянская, грузинская, итало-ливанская. Средний чек в ресторанах — 1500–3500 ₽.

Арам открыл первое заведение в 2001 году в Петербурге. Сначала это был винный бар Probka. Для открытия пришлось продать квартиру. Через год в соседнем помещении Арам открыл ресторан. Со временем заведение стали посещать селебрити и политики: например, бывший президент СССР Михаил Горбачев, модельер Пол Смит, Стинг.

С 2010 года Арам стал вести кулинарные реалити-шоу «Адская кухня», «Реальная кухня», «На ножах» и «Шеф против Ревизора». Например, «Адскую кухню» показывали по «Рен-ТВ». В передаче повара соревновались за три миллиона и позицию шеф-повара в известном элитном ресторане. Арам судил приготовленные блюда.

Пандемия не прошла незаметно в ресторанах Арама. В 2018–2019 годах выручка росла на 15%, а во втором квартале 2020 года падала на 75%. В самом начале локдауна Арам пытался продать Porsche Panamera GTS, чтобы отложить деньги на поддержку команды, если локдаун затянется. Часть сотрудников в разгар пандемии ушла из ресторанов в более стабильные сферы.

Мы поговорили с Арамом об отношениях в бизнесе: как найти нужных партнеров для открытия ресторана, почему важно иметь несколько поставщиков и как удержать официантов и поваров у себя в общепите в пандемию.

Вы открыли много разных заведений с партнерами: Probka, Maritozzo, Рыба на Даче, MINA, Mama Tuta. Как вы понимаете, что с человеком можно вести бизнес?

Обычно мы строим партнерские отношения с теми, кто владеет помещением, в котором мы работаем.

Не всегда это получается. Есть владельцы помещений, которые готовы только арендой заниматься. Мы с ними даже и не говорим на эту тему.

А есть те, кто готов с нами идти в бизнес-проекты. Такие партнеры остаются только инвесторами: по нашему соглашению они не принимают никаких управленческих решений, а мы просто следуем изначально согласованному бизнес-плану. Если все идет по плану, партнер-собственник удовлетворен. У нас пока все именно так — хорошо.

Пока что у нас ни в одном проекте нет коллабораций с другими ресторанами и сторонними инвесторами. Если нам нужны деньги, мы обращаемся в банки. Если тебе нужны деньги, ты их взял, потом вернул — банк же не становится твоим партнером из-за этого. А если нужно арендовать что-то на долгие годы, хорошо бы иметь владельца помещения в партнерах.

Обычно не я ищу партнеров с помещениями — это они меня ищут: «Дорогой Арам Михайлович, не хотел бы ты сделать в моем помещении свой фантастический ресторан? Я был бы рад, если бы твой ресторан был в моем помещении». И если место меня привлекает, я говорю: «Окей, я сделаю, но на таких условиях».

Есть и другие критерии выбора партнера:

Если вы поймете, что человек — не вашего поля ягода, не нужно заводить с ним партнерские отношения. В противном случае ему придется объяснять элементарные понятия. Зачем вам и человека смущать, и тратить лишнее время на ненужные объяснения?

Важно, чтобы партнер был профессионалом — в бизнесе вообще или в своей сфере. Если вы разбираетесь в разных вещах, хорошо будет, если вы делегируете друг другу задачи и не будете вмешиваться в чужую зону ответственности.

Вопрос мироощущений тоже важен. Скажем, если ваш потенциальный партнер оказался расистом, вы же не будете с таким человеком иметь дело? И в такой ситуации не важно, сколько у него денег и что он умеет. Я сам в жизни строю партнерские отношения: общаюсь и работаю исключительно с людьми, с которыми у меня одинаковые ценности. С единомышленниками. И всем этот принцип рекомендую.

Чтобы зоны ответственности не пересекались, я описываю все на бумаге. Это проходит в несколько этапов. Сначала мы составляем протокол о намерениях. Там мы в общих чертах объявляем, кто есть кто, что есть что и куда мы хотим прийти. На основании письма мы фиксируем наши взаимоотношения в подробном соглашении. Потом каждый отвечает за обязательства, что он взял на себя.

Как улаживаете разногласия с партнерами?

Сначала нужно понять причину разногласий. Мотивы бывают очень глубокие, очень серьезные.

Бывают неразрешимые разногласия — их надо понять во время знакомства или хотя бы на этапе письма о намерениях. Если есть разногласия, с которыми вы не можете смириться, ничего не получится. С такими людьми не надо становиться партнерами.

Обычно партнеры спорят из-за распределения денег. Например, вы свой вклад в бизнес оцениваете в 50%, а ваш партнер ваш же вклад — в 20%. Это сложная тема для переговоров. Хорошо бы договориться о долях еще на берегу.

Почему вы согласились стать лицом нашей рекламной кампании?

Надо стараться учиться у лидеров и делать с ними коллаборации. Это интересно и полезно.

Я стремлюсь в жизни получать удовольствие от каждого момента. Эта рекламная кампания для меня — большой фан. Я с удовольствием участвовал в съемках — команда была профессиональной. Тем более я уже частично видел результат того, что мы делали. Мне кажется, я выгляжу убедительным для ваших клиентов.

Наши рестораны — клиенты Т-Банк Бизнеса. Справедливости ради должен сказать, что мы работаем и с другими банками, нам есть с чем сравнивать, и работой с Т-Банк Бизнесом мы довольны.

Банковские услуги — не моя сильная сфера. В нашем бизнесе за финансы отвечает член нашей семьи, Александр Батушанский. Он экономист и финансист. Я сплю спокойно. Александр — родной брат Натальи, моей супруги. Мне так проще: я доверяю операционное управление бизнесом тому члену семьи, который в этом разбирается.

Подбор банка зависит от разных вещей. В берлинском ресторане все решения о выборе банка для обслуживания ресторана принимал мой сын. У него есть кредит в одном банке: с ним сложились хорошие отношения, а в банке у сына есть репутация и хорошая кредитная история. Вот он туда и обратился.

Конечно, удобство сервисов банка играет важную роль для работы ресторана. Например, в Европе в нашем банке нет такого хорошего мобильного сервиса, к какому мы привыкли в России.

Как найти добросовестных поставщиков?

Я работаю с высококачественными продуктами — другие в ресторане и нельзя использовать. Поставщики таких продуктов — это вам не массмаркет: они серьезно относятся к своей работе. Пусть это не так дешево, но зато по качеству они меня редко подводят.

Я стараюсь общаться с первыми лицами — так проще работается. Когда ты знаешь владельца бизнеса, с ним можно наладить рабочие отношения. Тогда всегда все привозят вовремя и в качественном виде. С поставщиками надо регулярно общаться, как с хорошими партнерами. Тогда у тебя не будет проблем.

Хорошо иметь несколько поставщиков. Например, для пиццы нужна качественная моцарелла. Вы нашли двух-трех подходящих поставщиков. Если у кого-то перебои, можно купить у другого.

Сейчас с сырами вообще проблема: их трудно найти. Вообще нет непастеризованных сыров. Трагедия. Вот во Франции столько сыра невероятного качества, что вы получите наслаждение от любого кусочка. В России об этом только мечтать можно. У нас только твердые сыры. Никакого непастеризованного сыра. Вы понимаете, живой продукт — это другое. Об этом можно вечно говорить.

Есть и другие причины иметь несколько поставщиков. Например, в Probka мясо поставляет «Мираторг», «Праймбиф» и еще пара компаний поменьше. Сейчас в России дефицит качественного мяса. Надо искать новые каналы.

Откуда берете хороших поваров и официантов, если в России к ним относятся пренебрежительно, а общепит стал нестабильной сферой?

За эти деньги в ресторане они бы бегали с утра до ночи, были бы уставшими и получали в три раза меньше. Вот они все перестроились. Теперь их калачом не заманить, если они за довольно простую операцию получают большие деньги от государства.

Что касается наших ребят — то же самое. Некоторые официанты, линейные повара перестроились на какие-то другие задачи, например курьерскую работу, и возвращаться уже не хотят, я понимаю. У нас непростая работа: и физически тяжелая, и морально бывает непросто с нашими гостями.

Я привлекаю новых сотрудником собственным примером. Они же видят, что я достиг неплохих результатов в ресторанном бизнесе. И не только я — некоторые наши «птенцы» открыли свои рестораны. Мы вместе — хорошая ролевая модель для молодых сотрудников.

Любить людей — это тоже отдельное качество, которое не у всех есть. Есть люди закрытые — им в этой профессии делать нечего. Есть люди, которые не любят есть и пить, — им тоже тут нечего делать. Надо любить пить и есть от всей души. Кому это подходит, тех мы ищем и берем.

Чтобы они оставались с нами, мы делаем так, чтобы им нравилось их место работы. Для этого нужно, чтобы у них была хорошая команда, они были в прекрасных отношениях между собой, — тогда будет отличное настроение, когда они идут на работу. Такое настроение, будто они идут в прекрасное место и их ждет увлекательное приключение.

Говорят, сотрудники в общепите часто воруют. Как с этим боретесь?

Если дошло до этого, увольняем. А чтобы до этого не дошло, при приеме на работу каждому объясняем, что самое дорогое, что у него есть в жизни, — это репутация. Если он потеряет репутацию, он не сможет приобрести ее ни за какие деньги. Если на человеке клеймо, что он наркоман и ворюга, он не может сказать: «Я заработал миллион долларов — я с этого дня не ворюга». Он уже ворюга навсегда. Куда бы ты ни пришел, тебе скажут: «А, это ворюга. Про него Арам Михайлович сказал, что тот у него украл. Вон отсюда».

Люди молодые, у них есть соблазны. Но когда ты считаешь, что твой труд честно оплачивается, что критерии, по которым ты получаешь вознаграждение, прозрачны, понятны и ты можешь достичь больших результатов, какой смысл тебе что-то подворовывать и ставить под угрозу всю свою репутацию ради какой-то секундной прибыли, которую ты и так можешь заработать?

У нас все управляющие, топ-менеджеры и шефы выросли до своих должностей внутри компании. Они пришли на работу официантами и поварами. Репутация в наших ресторанах важнее денег — она сполна капитализируется.

Кроме этого, у нас очень много оценок и процессов внутреннего аудита, которые также делают злоупотребления невозможными.

Как вы следите за своим бизнесом? Какие показатели контролируете?

У меня есть 400 показателей, которые каждый наш управляющий вместе со мной и Сашей отслеживает онлайн. Они касаются каждого ресторана. Например, я могу узнать, сколько потратили денег на санитарные средства из расчета на гостя, сколько гостей было в обед, сколько выпивают за обедом или какой средний возраст гостей.

Главные показатели — это число гостей и средний чек. Они формируют выручку ресторана. Особенно тщательно мы отслеживаем и анализируем популярность и маржинальность блюд, а еще оборачиваемость столов. На основе этих данных мы делаем разные выводы: на какие блюда повысить цены, что убрать или добавить в меню, стоит ли изменить посадку столов и насколько эффективно работает команда.

Вы даете консультации предпринимателям и рестораторам. Какие ошибки новичков в бизнесе вы считаете самыми фатальными?

Первая ошибка — когда люди открывают ресторан в формате, который им кажется модным, но в котором они сами ничего не понимают. Приведу несколько примеров.

Ни один из этих собственников не сможет разобраться в том, каким должно быть меню его заведения. Они сами это не едят и не пьют. Открывать ресторан или бар ты можешь, только если тебя разрывает от идеи и желания накормить друзей чем-то, без чего ты сам жить не способен.

Каждый свой ресторан я открываю прежде всего для себя. И готовлю в нем именно то, что люблю я сам, и прошу обслуживать гостей именно так, как я хотел бы, чтобы обслуживали меня. То, что мы любим, мы обычно хорошо понимаем и знаем.

Вторая ошибка — некорректная оценка вложений, которых требует ресторан. Такое бывает, когда все считается на коленках: «А, наверное, десяточка или двадцаточка в день будет». Или когда разговоры ведутся без бизнес-плана, на таком уровне. В обоих случаях предпринимателю хана.

Бюджет открытия любого заведения — это от 8 до 100 млн рублей. Точная сумма зависит от того, насколько у людей богатая фантазия. А такие деньги — это уже большая ответственность.

Успешный ресторан — это бизнес-модель, построенная на тысячах разных и важных операций. Ошибки ресторатора могут привести к фатальным последствиям в буквальном смысле: результатом нерадивого труда можно отравить человека.

Часто ко мне обращаются молодые люди или родители, дети которых мечтают открыть бар или ресторан. Просят совета. Я всегда предлагаю поработать сначала в любом ресторане: в зале, на кухне. Понять, как устроен этот бизнес изнутри, даже на простом уровне.

Опыт работы в чужом заведении полезен для начинающего предпринимателя. Одни после такой работы могут навсегда связать свою жизнь с гостеприимством, а другие отказываются от такой затеи: поняли, сколько разнонаправленных операций и задач формирует любой ресторан.

Главное — это любовь. Я в этом интервью уже сказал. Надо обожать еду, надо обожать вино, надо любить людей и быть безумно гостеприимным человеком. Надо четко понимать, что вы хотите сделать, и разделять свою концепцию.

Сейчас мода на японские рестораны — в голову может закрасться, мол, давай-ка откроем японский ресторан. Чтобы открыть такой, нужно быть японцем внутри. Не обязательно по национальности, но надо же проникнуться всем. Иначе выйдет фейк. В России единицы мест, в которых люди передали тебе продукт, культуру, атмосферу.

Через год вы, может быть, что-то поймете и сможете сделать такой же.