Как руководителю вырваться из операционки: 3 рабочих способа освободить время для развития стратегии компании

Несколько лет назад я был бы очень рад узнать об этих способах, но всё пришлось постигать на своём опыте. Сегодня я хочу поделиться своими наработками с другими предпринимателями, которые застряли в операционке и хотят высвободить время для стратегических задач.

Наша компания «ТеплЭко» работает с 2010 года, на сегодняшний день это завод по производству энергоэффективных обогревателей и сеть из 95 фирменных магазинов в разных регионах России. Будучи совладельцем, до 2021 года я активно занимался развитием компании и проводил на работе по 15 и более часов в сутки.

После небольшого обучения, в ходе которого я объяснил HR-специалисту концепцию нашей работы, она приступила к своим обязанностям. В итоге я полностью делегировал составление текстов вакансий, прием заявок, рассмотрения резюме, первичные собеседования и отбор кандидатов. Далее уже отобранных кандидатов собеседуют их непосредственные начальники на участках.

В течение нескольких лет наша компания никак не могла нарастить обороты, мы топталась на одном месте, и я начал искать помощников. В приоритете были кандидаты, которых больше интересовала миссия компании, а не зарплата. Таких людей видно сразу: они активно расспрашивают, чем им предстоит заниматься, и как они могут принести пользу общему делу.

Так я нашел руководителя отдела продаж, которому смог передать клиентскую базу. Он сразу начал заниматься работой с крупными сетями, и вскоре нам удалось заключить выгодный договор с сетью «Светофор» на реализацию 8 000 единиц продукции. Лично у меня просто не хватало времени на ведение подобных переговоров. На данный момент мое участие сводится только к согласованию цен и скидок, тогда как все переговоры с партнерами осуществляет руководитель отдела продаж.

В целом на создание прослойки специалистов среднего звена ушло около года, и оно того стоило: обороты выросли, а у меня высвободилось больше времени.

Когда в компании множество структурных подразделений, довольно трудно контролировать их работу. Ранее, чтобы получить отчет, мне приходилось самому звонить начальникам производства, мастерам, руководителям магазинов и т. д.

Теперь же мы ввели видеоотчеты: раз в неделю каждый сотрудник, ответственный за свой участок, должен записать и скинуть в специальный чат видео, где он рассказывает и наглядно показывает, что сделано, что находится в процессе, какие есть проблемы, и что планируется сделать. По видеоотчетам есть строгий регламент и система штрафов. Внедрение данной системы существенно ускорило многие процессы и внесло в них ясность.

Благодаря делегированию, у меня появилось время на разработку стратегических задач. Я вообще перестал работать с утра, посвящая время до обеда тренировкам и делам, не связанным с основной работой. За собой оставил финансовый контроль, иногда приезжаю с проверками на производство и в магазины. Таким образом, выйдя из операционки, мне удалось не только разгрузить себя, но и повысить эффективность работы предприятия в целом.