Выгорание топ-менеджера: как это влияет на бизнес и что с этим делать

Проблеме выгорания сотрудников сегодня посвящается множество различных исследований. Например, по результатам прошлогоднего опроса «СберЗдоровье», больше четверти работающих россиян испытывают максимальное выгорание на работе.Это состояние всегда сказывается на эффективности сотрудника и, чем больше зона его ответственности, тем больший ущерб выгорание наносит компании. Поэтому выгорание руководителей — особенно опасно.

Чем быстрее развивается компания, тем выше риск для лидера столкнуться с переутомлением и эмоциональным истощением. Желание вывести бизнес на новый этап часто означает работу на износ. И выгорание руководителя в итоге негативно сказывается на результатах всей компании. Снижается продуктивность, страдает качество решений, влияет на мотивацию команды. Получается замкнутый круг: чем больше руководитель старается для успеха компании, тем выше риск, что этот успех будет подорван его собственным выгоранием.

Я знаю эту проблему не понаслышке. За 19 лет работы в компании КРОК мне пришлось дважды столкнуться с выгоранием. Первый раз — через 10 лет работы. Интересные проекты, встречи и задачи не оставляли момента на полноценный отдых. Так или иначе я работал 7 дней в неделю. Хотелось сделать все быстрее и лучше, быть продуктивным и полезным. Но вместо этого в какой-то момент я понял, что наоборот теряю продуктивность. Я осознал, что больше не могу работать на такой скорости. И еще столкнулся с кризисом смыслов, когда нет времени чтобы подумать о том, куда меня может привести то, чем я занимаюсь сейчас. Меня спас годовой отпуск, который я провел с семьей, путешествуя. При этом в компании сохранялось за мной место, у меня оставалась возможность вернуться. Этот опыт дал мне возможность задуматься о смысле того, что я делаю, понять, чего хочу на самом деле. В итоге я вернулся к работе с новым видением и мотивацией и возглавил целый департамент.

Эти два опыта были разными по сути, но привели к одному: падению моей продуктивности. Снижение работоспособности, меньшая вовлеченность, концентрация внимания, принятие каких-то решений на автоматизме. Как следствие — падает качество выполняемой работы. Когда лидеры перегружены и с сопротивлением реагируют на новые инициативы, это негативно влияет и на всю команду. Возрастает риск увеличения текучки кадров, поскольку выгорание подрывает удовлетворенность работой и моральный дух. Все это создает проблемы для компании.

Это и есть главный итог выгорания.

Мои кризисы помогли мне выработать собственную «систему раннего оповещения», заставили постоянно следить за своим состоянием. На что я смотрю:

Борьба с выгоранием изменила мой подход к управлению. Я стал внимательнее к своим реальным приоритетам, научился делегировать, стал больше времени уделять стратегии. Но главное — я научился замечать признаки выгорания у своих сотрудников. Это могут быть:

В исследовании McKinsey на тему выгорания указан устойчивый разрыв между тем, как сотрудники и работодатели воспринимают уровень психического здоровья и благополучия в организациях. В среднем собственники и топ-менеджеры оценивают атмосферу как благоприятную на 22% выше, чем их же сотрудники. Это серьезный разрыв ожиданий, который может негативно сказаться на обеих сторонах.

Такой подход требует немало сил и времени. Но он окупается. Ведь чем раньше руководитель научится контролировать свою энергию, постоянно поддерживать ее в высокой зоне и предотвращать выгорание у сотрудников, тем более устойчивой и здоровой будет команда в целом. А значит — более творческой, вовлеченной и продуктивной.

В конечном счете, любой бизнес делают не процессы и технологии, а люди. И от благополучия этих людей напрямую зависит благополучие всей компании.

Возможно, пришло время перестать воспринимать выгорание только как угрозу — и увидеть в нем возможность. Возможность создать по-настоящему человекоцентричную корпоративную культуру, где благополучие сотрудников становится таким же приоритетом, как рост показателей в бизнесе.

В такой культуре опыт выгорания руководителя превращается из проблемы в точку роста. Он дает импульс переменам, которые ведут к более здоровой атмосфере, сплоченным командам, раскрытию потенциала каждого. А в результате — к качественно новому уровню устойчивости и процветания компании.