Как сформировать и запустить успешную продуктовую команду: личный опыт руководителя

Всем привет, меня зовут Вадим Королёв. Уже 9 лет работаю в IT, из которых 6 лет руковожу продуктовыми командами. Сейчас работаю в цифровой автошколе Баранка. Это стартап — но за три года мы открылись в 12 городах России и стали автошколой №1 по количеству пользователей в приложении. В Баранке я product owner, и у меня есть 3 кросс-функциональные команды. Считаю, что потенциал нашего стартапа — в людях. Разберу на конкретных примерах, какие шаги необходимы для построения команды мечты.

Это база, без которой команду не построить. Вам всегда нужно чётко знать, над чем вы будете работать, насколько широкий спектр задач необходимо будет выполнять команде, а ещё понимать объём перевариваемых задач и их спектр. Например, возьмём абстрактный сервис, который будет представлен на платформах iOS, Android и иметь десктопные посадочные страницы.

Разобравшись с первым пунктом, можно начинать определять количество участников, их позиции и необходимость дополнительных менеджеров в рамках команды. Начинать стоит с позиций и необходимых навыков специалистов, а потом уже разбираться с количеством участников для каждой из них.

А как посчитать количество человек, нужных на ту или иную позицию? Тут легче всего исходить из примерной оценки необходимых задач, которые можно наложить на диаграмму Ганта и сопоставить с приемлемыми сроками достижения результата.

Также я бы порекомендовал найти человека, который изначально станет потенциальным CTO в стартапе, имеет достаточные навыки в архитектуре сервисов и backend-разработке, а также будет для нас на первом этапе немного devops. Уже вместе с ним вы сможете отсмотреть фичи, которые закладываете в проект, и определить, какие из них можно делать параллельно с другими. Затем сравните получившиеся результаты с первой дорожной картой: если увидите много пересечений в каком-то направлении, то на эту позиции можно взять сразу несколько человек. Они будут параллельно делать разный функционал. Таким образом вы определите, сколько нужно участников команды и на какие позиции, при этом не забывая про дизайн. Это будет первая дорожная карта, которая все ещё очень примерная. Но построение хороших дорожных карт — отдельная тема и даже искусство.

Вот пример дорожной карты, с которой можно начинать работу:

Допустим, что в нашей воображаемой команде 1 nocode-разработчик, 2 дизайнера, 2 backend-разрабочика, по 1 мобильному разработчику для платформ iOS и Android и 2 QA. Бизнес-аналитиков, проектных и других менеджеров не берём, чтобы не усложнять пример. Дальше нам нужно выстроить процессы, на которых будет строиться достижение результата и взаимодействие участников команд между собой.

Коммуникация с другими командами. Если в компании есть другие команды, с которыми вам нужно обмениваться информацией и даже задачами, то очень важно выстроить систему коммуникаций, чтобы все вокруг существовали в едином информационном поле и работали сообща. Операционная деятельность, отдел поддержки, продажи, маркетинг — важно иметь возможность общаться со всеми, чтобы знания циркулировали внутри команды. Это также помогает уточнить некоторые моменты, минуя бюрократию, и серьёзно сэкономить во времени.

Форматы и способы ведения задач. Крайне важно выбрать удобный для всех язык взаимодействия: комфортные сервисы для ведения задач, форматы описаний, места хранения данных и так далее. Коммуникация должна быть простой, а навигация в базах знаний и трекерах задач — быстрой и понятной. Это залог того, что сотрудники будут чётко понимать, что, кому и когда делать.

Мы используем таск-трекер для постановки задач и мессенджер для решения оперативных вопросов, новостей и апдейтов.

Рабочий процесс. Правильно настроенные таск-трекер и иерархия задач — залог непрерывного и понятного процесса работы. Выбор решений огромный — главное, чтобы были понятные описания задач и максимально удобный процесс их контроля. На этом этапе главное не упасть в бесконечную бюрократию и не тратить половину рабочего времени на перенос задач из колонки в колонку.

Вот как организованы наша работа в таск-трекере — бэклог и текущие задачи:

Ритуалы. Создайте процесс декомпозиции и уточнения задач — это особенно важно, если вы работаете с большими задачами, которые в дальнейшем гораздо легче и проще решать, разбив на более мелкие. Обязательно проводите ретроспективы, встречи и планирования — эти простые ритуалы помогут подсветить слабые стороны в процессах и улучшить общую продуктивность.

Единое информационное поле. Важно, чтобы все участники команды имели единое информационное поле и общее понимание, кто какими задачами занимается и как выглядит ожидаемый итоговый результат. Созвоны, единая база знаний, корпоративный мессенджер, хранение всех исторических материалов и краткие саммари встреч — лучшие помощники в этом деле.

Понятные задачи с достаточным контекстом. Старайтесь ставить и передавать задачи с максимальным количеством нюансов, пытайтесь ответить на все возможные вопросы по реализации в самом теле задачи — это сэкономит много времени, особенно при работе с большой командой. Вообще, подходов к описанию задач достаточно много, поэтому на данном этапе важно пообщаться и договориться с командой, как будет удобно работать всем. В дальнейшем вы всегда сможете усовершенствовать этот процесс.

Если с ролями и правилами работы всё ясно и давно описано, то что делать, если на одинаковых позициях работают несколько человек? А как быть с дублированием ответственности?

Матрица ответственности. Не бойтесь упаковывать процессы в матрицы ответственности, в которых будут четко выделены инициаторы и те, кого стоит проинформировать в ходе процесса. Также будет указано, кто и какие действия должен произвести, чтобы процесс был корректно завершён.

Всем в команде важно не просто что-то делать, а чётко понимать зачем, для чего и почему делаются те или иные задачи. Важно быть частью масштабного проработанного плана, а не просто нажимать на кнопки или тонуть в бесконечных монотонных действиях. Каждый хочет быть причастен к чему-то интересному и глобальному. Поэтому общайтесь с командой, делитесь продуктовым видением, обсуждайте перспективы и будущие идеи, стремитесь к большой цели, придумывайте гипотезы и вовлекайте всех участников команды в процесс.

Дорожная карта. Определите с помощью дорожной карты, какие участники команды необходимы для решения крупной задачи, в какое время и в каком порядке они будут выполнять свои задачи и когда будет готов результат общей работы. Показывайте эту дорожную карту всем участникам команды — каждый должен понимать, к каким результатам идёт команда. Существует много сервисов, позволяющих строить дорожные карты, но на первом этапе это можно сделать даже в виде простой таблички с названием проекта, выделением ответственных за реализацию, определением релизов и ключевых точек с наложением всего этого на диаграмму Ганта.

С командой необходимо взаимодействовать, стараться общаться с каждым участником по отдельности, причём не просто как с работником, а как с человеком и уникальной личностью. На продуктивность каждого отдельного участника команды влияет много факторов: начиная от настроения, здоровья, личных проблем и заканчивая выгоранием, ощущением собственной ценности и мотивацией.

Хороший руководитель знает максимум о своей команде и своевременно поддерживает, мотивирует и помогает каждому участнику. Это очень сильно влияет на общую продуктивность и успешность решения задач.

Следите за тем, насколько успешно вы достигаете поставленных целей, и собирайте максимум данных о результатах. Это бесконечный процесс, который всегда можно улучшать и привносить что-то новое в работу команды для увеличения общей эффективности.

Более того, у нас в компании есть ежемесячные встречи, где каждая команда рассказывает о своих результатах и успехах. Мы отчитываемся в цифрах, выглядит примерно вот так:

Участники команды. Начните измерять эффективность каждого участника команды исходя из изначальной оценки времени выполнения задачи и фактического времени, которое было необходимо для её решения. На дистанции даже 2-3 месяцев вы уже сможете понять средний коэффициент эффективности команды, который можно будет закладывать при оценке последующих задач. Рекомендую в дальнейшем добавить в команду проектного менеджера (если его ещё не было), который сможет использовать больше методов и инструментов для измерения эффективности.

OKR и показатели. Хорошо, что команда что-то делает и даже бежит по дорожной карте, но важно бежать в правильном направлении и следить за тем, какие показатели мы выращиваем или хотя бы держим на уровне. На этом этапе нужно покрыть успешность работы команды метриками, которые можно, что называется, пощупать. Это могут быть и продуктовые, и бизнесовые метрики. Главное — за ними следить и выполнять задачи, которые положительно будут на них влиять. На тему ORK есть много статей и даже книг, но важно просто понять, что такой инструмент есть и его полезно применять в процессе превращения локальной команды в большую компанию.

Сразу хочется отметить, что не всегда стоит масштабировать команду, ведь иногда больший смысл имеет набор новой команды, которая будет работать параллельно.

На этом этапе важно начать следить за сложностью менеджмента, потому что 1 менеджер не может эффективно управлять командой из 20 человек, Точнее, как-то может, но вряд ли эффективно.

Собеседование — как свидание, на котором вы должны уметь произвести хорошее впечатление на кандидата, равно как и он на вас. Слушать очень важно, но основная ценность кроется в диалоге. Плохое свидание и плохое собеседование похожи — один из участников просто молчит или исключительно задаёт вопросы. Поэтому не стесняйтесь рассказывать о своих глобальных целях и о том, к чему вы идёте. Умейте проявлять эмпатию, заряжать собеседника и старайтесь быть с ним на одной волне.

Ведь потенциально вам придётся стать одной командой и совместно идти к общим целям.

Правильное и комфортное внедрение нового участника в команду. Если мы всё сделали правильно, то у нас есть понятные цели, задачи, процессы и места хранения знаний. Теперь важно сделать так, чтобы новому участнику команды было комфортно эти знания получить. Тут также важно не грузить по максимуму нового участника команды, а дать ему плавно влиться в ваши процессы и увеличить уровень понимания происходящего вокруг. Это залог будущей эффективности участника команды, а не огромной текучки кадров в команде.

Главное — желание, системный подход и искренняя вера в свой проект. Поэтому стройте крутые команды, развивайте сильные продукты и выращивайте единорогов!