Лидеры в компании: как их найти и «зажечь»
Важный элемент сессий с руководителями — сбор и интерпретация сигналов будущего. Что мы видим в разных сферах бизнес-ландшафта. И как отделить факты от шума, понять взаимосвязи и «приземлить» их на видение и стратегию.
Один из таких сигналов — потребность в «суперлидерах». В руководителях, которые растут сами и развивают других лидеров.
Мы видим, что компания не может реализовать свою стратегию роста без лидеров, которые обладают нужными навыками, мотивацией и масштабом мышления. Динамика роста бизнеса зависит от способности первого лица собрать, удержать и вырастить сильную команду лидеров.
Мы называем таких лидеров развивающими. Рассказываем, как их найти и помочь дорасти до нужного масштаба.
Зачем бизнесу развивающие лидеры
Развивающего лидера легко распознать. Возле такого человека чувствуешь себя больше, умнее, интереснее, сильнее. Появляется желание брать новую высоту.
Масштабное исследование провели McKinsey — опросили 2 500 руководителей и сотрудников в компаниях по всему миру для оценки состояния компаний. Вот цифры:
- До 30% критически важных должностей в компаниях занимают не самые подходящие люди. При этом, топовые эксперты в 8 раз эффективнее, чем среднестатистические специалисты в той же роли.
- Лишь 25% сотрудников говорят, что их лидеры увлечены своим делом, заинтересованы в развитии сотрудников и вдохновляют их на рост.
Тут вспоминается известная максима: «Приходят в компанию, а уходят от руководителя». Все больше видим тенденцию, что у сотрудников есть ожидание и даже требование к своему лидеру быть вовлеченным и развивающим.
Мы провели собственное исследование темы развития лидеров (215 руководителей, более 100 компаний), а также проанализировали:
- 50+ корпоративных моделей лидерства;
- 30+ исследований в теме развития руководителей;
- 20+ программ развития лидеров на российском рынке.
Мы обобщили, структурировали полученные ответы и сформулировали своё видение того, как руководителю или собственнику разглядеть потенциальных лидеров в компании и стимулировать их на рост.
10 признаков будущего лидера вашей компании
Один из главных фокусов бизнеса в 2024-м году — преемственность.
Выявление «бриллиантов» среди своих сотрудников, придание им огранки и блеска. Развитие и удержание лучших — это ключ сразу от нескольких дверей: в личное развитие и развитие своей компании.
Но как разобраться, кого растить? В кого инвестировать? Помните, как у Высоцкого: «Парня в горы тяни — рискни!...»
Вот чек-лист из 10 вопросов, которые помогут вам выявить «бриллианты»:
- Горят ли глаза? Есть ли запрос? Хочет? Нельзя загнать в рай палками. И научить, если нет запроса. Важно, есть ли у человека собственное искреннее желание менять свой мир, себя, быть лучше.
- Показывает результаты? Важно, чтобы желание двигаться вперед и быть лучше было подкреплено действиями. Есть ли дела в прошлом, успехи, достижения в каких-то областях жизни, подтверждающие стремление к изменениям и способность достигать желаемого?
- Амбициозен? Готов принимать вызовы? Понимает, о чем мечтает и каких целей хочет добиться? Высокий ли уровень притязаний, есть желание большего?
- Насколько предан общему делу? Какое отношение демонстрирует к компании? Какая степень вовлеченности в бизнес?
- Совпадаем ли на уровне смыслов и ценностей? В одну ли сторону смотрим? В долгосрочном обозримом периоде совпадаем ли по ценностям? Демонстрирует ли человек соответствие корпоративным ценностям?
- Готов ли брать на себя ответственность? Ответственные люди обычно «берут и делают», а не ждут, когда их спросят. Насколько человек проявляет инициативу — берет на себя чуть больше?
- Способен ли вдохновлять других, зажигать в людях энтузиазм? Насколько способен транслировать веру в успех? Заряжает ли других своей энергией? Есть ли нужная харизма, помогающая доносить идеи, свою точку зрения?
- Объединяет команду? Может ли вокруг себя собрать нужных людей? Командный ли игрок? Есть желание и способность работать в команде?
- Готов ли постоянно учиться и развиваться? Является ли саморазвитие ценностью? Демонстрирует ли жажду новых знаний? Виден ли в человеке потенциал?
- Я верю? Твёрдый непоколебимый ответ «ДА» на вопрос: «Верю ли я в этого человека»? Это можно назвать интуицией, чуйкой, внутренним откликом.
Последний пункт — самый важный. Без него все предыдущие легко теряют смысл.
Но бывает и так, что в человеке виден потенциал, есть уверенность в его будущем успехе, но от него самого никакой инициативы не исходит.
Что делать с теми, кто не готов развиваться
Нужно ли их развивать? Поделимся реальной историей в тему — как получилось «включить» сотрудника, который потерял интерес к работе.
Из общения с руководителем, он говорит: «Ко мне пришел один сотрудник и сказал, что думает об увольнении. Я стал выяснять. Говорит: задачи стали неинтересными, не видит для себя потенциала для роста. Для меня это стало сигналом, что человек недораскрыт, не добирает. Но при этом — и не прилагает усилий, чтобы что-то изменить».
Что сделал руководитель: взял этого сотрудника с собой в командировку. И не в простую, а для ответственного выступления перед топами этой компании. И уже там, спонтанно, предложил сотруднику выступить вместо себя.
Это был, с одной стороны, стресс для руководителя. Но он поддержал сотрудника и много вложил своего времени и ресурса для качественной подготовки выступления. Что получилось, его слова: «Когда мы возвращались обратно, это был прямо другой человек. У него будто что-то переключилось внутри. Стресс был, да, но вместе с тем, столько энергии появилось, что он мне всю дорогу рассказывал о своих впечатлениях от этого выступления».
Часто импульс к развитию приходит через стрессовую, сложную задачу, которая «включает» и помогает поймать кайф от этого уровня сложности.
При этом, люди хорошо считывают, дали ли им просто «поиграться» с задачей или действительно передали и доверили. Мы верим, что искусство делегировать полную ответственность через доверие — один из мощнейших инструментов развития.
Хорошо, а как «зажигать» людей, у которых совсем нет запроса? Может просто оставить их в покое?
Один руководитель так ответил на этот вопрос: «Я пришел в компанию как наемный генеральный директор и увидел довольно инертную среду. И принял для себя решение транслировать, что у нас в культуре компании принято развиваться. Тогда часть людей, которые не соответствуют, отсеялась сама собой. Часть — осталась. Ничего не делаю с ними, пусть живут спокойно. Но всегда считаю примерно сколько их, в процентах. Если их доля и негативное, токсичное влияние на остальных растет — принимаю меры».
Нам кажется, что это важная мысль — что мы не бегаем за людьми, пытаясь причинить добро. Скорее, мы ищем тех, кто сам стремится к развитию, передаем им за это ответственность и поддерживаем в процессе. Когда у сотрудников есть И большой вызов, И тепло, опора и поддержка.
Развивать лидеров в компании — сложная, кропотливая работа. Она требует много внимания и высокого уровня включённости.
Но начав работать с людьми, руководитель запускает цепную реакцию. Помните, что мы говорили в начале? Развивающие лидеры растут сами и развивают других.
Когда вы вкладываетесь в своих ключевых людей, помогаете им выйти на новый масштаб, «доводите бриллианты до блеска», они переносят этот подход, осознанно или нет, в свои отделы, команды.
Это влияет на всю корпоративную культуры компании, способствует росту предпринимательского мышления, ответственности, интереса к более сложным задачам у всех сотрудников.
А как вы понимаете, в развитие кого из сотрудников стоит вкладываться?