Конфликты на работе: как руководителю заранее их распознать и быстро уладить

Конфликты, как правило, происходят из-за недоговоренностей и непонимания условий работы. Все нюансы необходимо фиксировать в письменном виде еще до начала сотрудничества и контролировать их исполнение в процессе.

Конфликты и разногласия могут возникать из-за недопонимания сторон. Неверные ожидания существуют как со стороны сотрудников, так и руководства. Если должностные обязанности не проговорили словами и заранее не зафиксировали на бумаге, шансы на появление разногласий растут.

Когда мы открывали первый центр и были менее опытными, у нас не было регламентов для администраторов. Мы взяли сотрудника на эту должность, и через несколько дней столкнулись со странной ситуацией — он не хотел звонить клиентам. Меня это сильно удивило и я с недоумением спросил «почему»? Он ответил, что предполагал, нужно будет общаться с клиентами только офлайн, когда они уже дошли до логопедического центра. Ни на какие звонки мы не договаривались.

Когда в команде есть конфликтные сотрудники, с которыми нужно постоянно вести разъяснительные беседы, это не причина, а следствие определенных процессов.

Если руководитель считает, что клиентам необходимо предоставлять высококлассный сервис, а по мнению подчиненного для этого достаточно не ругаться матом, это может стать причиной конфликта.

Такие люди появляются в коллективе по двум причинам:

Прежде чем нанимать людей в компанию, необходимо определить ее ценности. Это может быть открытость, честность, клиентоориентированность и т. д. Под ценности подбираются люди, которые их разделяют. Команда должна работать по принципу «плыть в одной лодке и работать веслами в одном направлении».

Однажды мы взяли на работу логопеда с невероятно большим опытом и нам казалось, что нашли «бриллиант». Но после нескольких дней ввода в работу, на одном из первых индивидуальных занятий, специалист вывел плачущего ребенка за дверь. Логопед отвел малыша, с которым занимался, на ресепшн и передал маме со словами «успокойте своего ребенка!» Это совершенно недопустимо в нашей компании и полностью расходится с понятием «клиентоориентированность».

После того как мы разошлись с этим сотрудником, начали работать в сторону прописывания ценностей в компании. Также составили портрет «идеального специалиста», на основании которого в дальнейшем и производили найм. Мы приняли принципиальное решение: не берем на работу даже самых крутых профессионалов, если человеку не близки наши ценности и ценности компании. Это важное и правильное решение позволило меньше нервничать как руководителю, так и сотрудникам.

Правильный найм людей и своевременное увольнение позволяет избегать конфликтов. Не стоит пренебрегать ни первым, ни вторым пунктом.

Говоря о найме, нужно выбирать человека, с которым прямо хочется работать. Никому не нравится жить или даже встречаться с человеком, который вам не подходит. В найме работает то же правило: сотрудник должен «подходить».

Человека, склонного к конфликтам распознать не сложно. Для выявления таких людей нужно определить несколько моментов.

Соблюдает ли соискатель правила или пытается перетянуть одеяло на себя во время собеседования. Во время интервью соискатель должен быть в роли «ведомого», работодатель — «ведущего». Соблюдение ролей зависит от работодателя и это, конечно, его ответственность. Но если вы чувствуете, что соискатель довольно напористо пытается «сесть на шею» и отобрать роль «ведущего» — это плохой признак. Сотрудники, тем более потенциальные, должны соблюдать субординацию. В рабочих рабочих отношениях всем нужно знать «кто есть кто».

Что соискатель говорит о предыдущей работе и работодателе. По ответу на вопрос о прошлом месте работы можно многое понять о потенциальном работнике. То, с какой интонацией он говорит о бывших коллегах, руководителе расскажет больше, чем слова. Если в речи скользит негатив, критика и недовольство — это серьезный повод задуматься, нужен ли такой человек в команде. Зачастую это признаки слабого специалиста, который может создавать конфликты на ровном месте. Он боится брать на себя ответственность и считает, что в отсутствии результата виноват всегда кто-то другой.

Также важно обязательно запрашивать рекомендацию у предыдущего работодателя. Если сотрудник претендует на руководящую должность в компании, стараемся запросить рекомендации с 2-3 предыдущих мест работы.

Обязательно задаем прежнему работодателю три вопроса:

Очень важен контекст ситуации и опыт у руководителя. В случае конфликта с подчиненным, нужно поговорить по-человечески. Зачастую на стадии нарастания конфликта этого более чем достаточно: оказывается, что проблема была не в противоречии, а в недопонимании.

Важно не рубить сплеча и максимально быстро провести диалог лицом к лицу, желательно вживую. Если нет такой возможности, необходимо устроить ZOOM-встречу с включенными камерами. Никаких переписок и телефонных разговоров.

Случается, что сотрудники не могут сдержать эмоций, ведут диалог на повышенных тонах и переходят на личности. В таком случае продуктивной беседы не получится. Нужно взять паузу, «остыть» и вернуться к ситуации на следующий день.

Руководителю важно держать в уме, что люди в коллективе не плохие или злые — в большинстве случаев они просто не слышат друг друга. В его интересах выступить медиатором, который может услышать конфликтующих сотрудников и разъяснить им позицию другой стороны. После этого конфликт, как правило, разрешается.

Авторитет руководителя растет, формируется доверие между сотрудниками. Они перестают видеть противников вокруг себя и начинают слышать другое мнение, отличное от своего.

Если конфликты с одним из сотрудников обретает систематический характер, стоит задуматься, на своем ли месте находится человек. Далее нужно провести финальную встречу, на которой прямо спросить — как себя чувствует человек в этой должности в компании. Когда точка невозврата пройдена, нужно полюбовно попрощаться. Не мучайте ни себя, не ваших сотрудников, отпускайте тех, кто не счастлив.