Сотрудники-стейкхолдеры: как эта парадигма позволяет бизнесу расти

Когда бизнес задумывает изменения — будь то продукты для клиентов или для внутреннего использования, — мнение работников компании часто остается за скобками. Все важные решения принимает топ-менеджмент, иногда — с учетом экспертизы исполнителя. Особенно это касается процесса разработки, который для рядовых сотрудников может быть «чёрным ящиком», в котором трудно разобраться, если ты не из ИТ.

При этом пользоваться новым приложением, возможно, придется именно персоналу компании, который чаще всего контактирует с клиентами и может дать много полезных инсайтов, чтобы решение потом не пришлось переделывать. Как вовлечь работников в процесс создания продуктов — и какие выгоды это может принести?

Персонал ежедневно находится на передовой: работает с продуктами компании, взаимодействует напрямую с клиентами, знает обо всех узких местах в процессах и сам сильно влияет на результаты. Особенно это чувствительно для офлайн-бизнеса.

Например, топ-менеджмент решает внедрить важную фичу, а она по непонятным причинам не работает. Тогда он идет к персоналу и узнает, что же не так. И в этот момент рождаются интересные инсайты, повышающие бизнес-результаты. Когда команда red_mad_robot работала над приложением World Class, появилась проблема с покупками абонементов внутри него: продаж было мало, что странно — ведь это удобно сделать именно через цифровой сервис.

Если говорить про повышение ценности продуктов для клиента, то сотрудники тоже могут подсказать что-то, не лежащее на поверхности. Конечно, всегда есть вариант спросить самих покупателей. Но команда может дать ответы значительно быстрее и без лишних затрат. Например, администратор знает, что чаще на услуги записываются через WhatsApp, потому что в приложении это по какой-то причине делать неудобно. Его доверительные отношения с посетителями дают много полезной информации и глубинных инсайтов для бизнеса — проблема выходит на поверхность, и ее легче решить.

Окей, сотрудник-стейкхолдер — это хорошо. Но как вовлечь его в процесс, ведь первое, о чем он подумает: «А зачем мне это?». Участие в разработке или улучшении продукта накладывает дополнительную ответственность и занимает время.

Важно донести, что это не просто разговоры для галочки. Объяснять детально, для чего это нужно и как повлияет на их работу и клиентов. И что их идеи будут активно защищать перед теми, кто принимает финальные решения. Если они дойдут до этапа реализации, обязательно рассказать человеку. Так, один из фитнес-директоров мечтал, чтобы в мобильном приложении появился раздел с врачами спортмедицины. Когда появились макеты, мы поделились с ним наработками. Обещали — сделали.

На этапе проектирования, конечно, работают и опросы. Важный момент — быстро наладить коммуникацию персонала с цифровой командой. Потому что многим кажется, что до разработчиков не достучаться. Тут нужно хорошо выстроить обработку обращений и комментариев. В итоге демонстрация открытости, принятие идей приводят к тому, что сотрудники начинают сами проявлять инициативу и сигнализировать о каких-то сбоях или неоптимизированных местах. Это серьезно повышает качество продуктов, часто не требуя больших ресурсов.

Любой бизнес сейчас сталкивается с переменами во внешней среде, на рынке. При этом в нестабильной ситуации на первый план выходит сохранение главного актива компании — сотрудников. Парадигма, в которой сотрудники являются стейкхолдерами компании, хорошо работает на эту задачу.

В World Class мы принесли практику создания дайджестов. Команда регулярно получает информацию о показателях: как выросла компания, что было сделано. И это рассылается не только топ-менеджерам, но и рядовым сотрудникам.

Важно делать работу сотрудников с клиентами более эффективной. Например, создать серию коротких роликов о том, как работают разные функциональности приложения. Во-первых, так они сами смогут легко получать информацию. А во-вторых — быстро отвечать на вопросы клиентов, потому что всё под рукой.

Это хороший инструмент для вовлечения команды разработки в продукт. У них тоже должна быть мотивация и ощущение причастности к процессу и бизнесу. Технической команде нужно рассказывать, каковы цели, зачем бизнес туда идет и чего все вместе достигли. Тогда сотрудники начинают думать: «А как бы спроектировать и реализовать фичу, чтобы справиться с этой проблемой?». В итоге ИТ-специалисты принимают решения не для того, чтобы просто сделать, а для того, чтобы качественно закрыть какую-то потребность и достичь бизнес-целей.

Здесь можно ввести регулярные встречи, работать с бэклогом, собирать идеи и погружать в бизнес-процессы. Разработали фичу — через пару недель показываете дашборды, как выросли конверсии или другие показатели. Рассказываете, как изменения восприняли пользователи и собираете гипотезы, как еще можно развить функциональность.

Однако добиться описанного выше эффекта удается только в том случае, если практика вовлечения всей команды внедрена на уровне философии компании и применяется регулярно.

Чтобы поддержать процесс, запускайте качественные и количественные исследования среди персонала. Спрашивайте их мнение: чего они хотят, что не устраивает. Когда это происходит на регулярной основе, то скепсис уходит, команда действительно начинает интересоваться развитием бизнеса и предлагает свои идеи.

Проводите исследования и интервью с экспертами внутри. Например, для World Class команда red_mad_robot делала исследование по нейротехнологиям для фитнеса — мониторингу ментального состояния. Для него набрали тренерский состав из разных юнитов. Один из участников, врач спортивной медицины, рассказывал подробно, почему очень важно, как себя чувствует клиент. Получилось и отличное интервью, которое поможет улучшить продукт, и инструмент для вовлечения сотрудника.

Инициируйте воркшопы, чтобы рассказать о нововведениях и сделать команду важной частью процесса. Например, сотрудникам ресепшена может быть полезно знать, что умеет и как работает мобильное приложение компании, чтобы уметь ответить на вопросы клиентов, предложить воспользоваться новыми функциями или объяснить, почему в приложении что-то не работает, и направить запрос в соответствующий департамент. Небольшого гайда о работе продукта достаточно.

По нашему опыту, чем больше мероприятий вы проводите для улучшения связи «компания-продукт-сотрудник», тем эффективнее люди работают с клиентами — и, в дополнение к этому, они превращаются в надежных союзников бизнеса.