Для некоторых компаний HR-специалисты –– не более, чем просто кадровики по оформлению и увольнению сотрудников. Однако это большое заблуждение. В современном корпоративном мире от хорошего HR-специалиста зависит половина успеха компании, ведь именно он отвечает за удержание талантливых сотрудников, формирование корпоративной культуры и внедрение продуктового подхода.
О том как найти “своего” HR-специалиста рассказала Екатерина Толстохлебова, эксперт в области управления персоналом, организационного развития, трансформации компаний, организации профессиональных сообществ, корпоративной культуры и формирования HR-бренда.
Кто ищет HR-специалиста
Сначала нужно задать вопрос: “Кто ищет HR?”. Если фаундер, акционер, собственник компании ищет HR-директора под себя –– это один вопрос. Здесь самое главное для кандидата –– подходить по ценностям и по смыслам первому лицу компании. При наличии базы предметных знаний закрыть пробелы вполне возможно. Но если ты не совпал по ценностям с собственником, то опыт скорее всего будет неудачным для обеих сторон. Различия в ценностях нередко приводят к разрыву в подходах и понимании того, что хочет транслировать и делать первое лицо внутри компании. Здесь крайне важно двустороннее доверие.
Еще важно отметить, что транслировать корпоративную культуру и ценности компании –– это важнейшая задача именно менеджмента, который через свою ролевую модель показывает, как действовать; и именно здесь видны расхождения между лозунгами и реальным поведением. HR, в свою очередь, помогает собрать смыслы, подобрать инструменты, через которые она будет транслироваться сотрудникам. В его зону ответственности входит прививка корпоративных ценностей и ключевых правил компании через все каналы коммуникаций и HR инструменты.
Чтобы вывести компанию на новый уровень HRD, помимо наличия знаний и опыта в области развития всего жизненного цикла сотрудника в компании и управления EJM, также важно иметь стратегическое мышление и уметь смотреть в будущее на несколько лет вперед, ловить зарождающиеся тренды на рынке труда, уметь на основе стратегии компании не только создать HR стратегию, но и реализовать ее. А еще знать основы современного маркетинга и финансов, теории лидерства и методики оценки персонала разного уровня, оргдизайн и performance management; знать и управлять своими метриками в контексте метрик бизнеса; владеть инструментами Agile, проектного и процессного управления, ИТ инструментами и инструментами управления изменениями.
Для HRD необходим высокий уровень эмоционального интеллекта и эмпатии, адаптивность и устойчивость к изменениям внешней и внутренней среды, умение договариваться с людьми разного уровня и управлять ожиданиями.
Сначала забота о людях, а потом уже достигаторство
На собеседовании, помимо задач, которые кандидат в HR решал на прошлых местах работы, необходимо всегда обращать внимание, насколько он думает о людях. Важно проявлять заботу и фокусироваться не только на том, как выполнить свою работу идеально, но и на том, чтобы создавать комфортную и продуктивную среду внутри компании.
Фокус на инструментах и достигаторстве безусловно ценен, но необходимо обращать внимание и на то, чтобы человек хотел заботиться о людях, думал о том сервисе и продуктах, которые он предоставляет внутри компании и как их улучшить. На это нужно смотреть при поиске любого HR-специалиста, вне зависимости от того, идет речь о функции развития КПД или функции развития персонала. Потому что в обоих случаях происходят большие изменения на рынке с точки зрения автоматизации, развития искусственного интеллекта.
Ручной труд уходит в прошлое, остаются качества и навыки, которые помогают улучшить среду внутри компании для людей, которые там работают. На рынке победят те компании, которые уже начали это делать.
Красные флаги при отборе
Самые опасные типажи на должности HR-специалиста –– это вруны и “помогаторы”. Однако если первых можно раскусить на собеседовании, то второй тип можно выявить только в рабочем процессе.
Вруны. Человек должен понимать предмет своей деятельности. Если он начинает лукавить на собеседовании, преувеличивая свои способности и влияние на результаты, стоит начать прямо спрашивать о метриках и конкретных показателях, о которых он сам и говорит. “Плавающего” в профессиональных вопросах человека брать на работу не стоит.
Желающие власти и помогаторы. Есть сотрудники, “причиняющие счастье” вместо помощи. Они берут на себя роль руководителя и начинают заниматься “помогаторством” там, где не нужно –– где уже начинается зона ответственности руководителя. HR-специалист должен тонко чувствовать грань и разграничивать зоны ответственности менеджмента и HR. Иначе возникнут проблемы и дискоммуникация.
На рынке нередко встречается ситуация, когда менеджмент сам перекладывает на HR часть своих обязанностей –– головную боль с людьми. В этом случае позиция менеджера как лидера ослабевает, а HR начинает частично управлять бизнесом. За данным феноменом необходимо внимательно следить, потому что это крайне негативно сказывается на компании.
HR находится на стыке интересов компании и сотрудника, и крен на одну из сторон может привести к неоднозначным и конфликтным ситуациям. Для баланса необходимо всегда помнить свою роль и спектр задач; понимать, что требует компания и какова твоя зона влияния. Корпоративная культура –– это история про то, что мы транслируем и как себя ведем, про коммуникацию и действия –– они не должны расходиться.
Необходимость испытательного срока
Мы живем по Трудовому кодексу –– испытательный срок прописан в нем. Однако сейчас многие компании его убирают или наоборот продлевают.
Если говорить про испытательный срок в целом, на мой взгляд, это пережиток прошлого. Проблема в том, что он может повлечь за собой манипуляции со стороны сотрудника, который по истечении срока начинает вести себя по-другому. Нередкой становится ситуация, когда сотрудник сразу понимает, что не готов работать в компании, но из-за сложившегося восприятия испытательного срока не увольняется.
Со стороны работодателя увольнения на испытательном сроке вызывают ряд сложностей, потому что для них требуется работать на уровне трудового законодательства: письменно ставить задачи, чтобы потом подтвердить, с чем сотрудник справился, а с чем нет.
По закону испытательный срок не должен превышать трех месяцев для большинства должностей, поэтому компания может взять сотрудника и без испытательного срока. По моему мнению, понять, подходит человек или нет, можно в первый месяц. За тот же месяц сотруднику приходит понимание, хочет ли он работать в данной компании. Отсутствие испытательного срока –– возможность спокойно уволиться из организации или расстаться с сотрудником, если вы друг другу не подошли; это дает больше свободы, воздуха и доверия между работодателем и сотрудниками.
Какие вопросы задавать HR-специалисту на собеседовании
При проведении собеседования важно понять не только профессиональные знания и навыки есть у кандидата, но и то, насколько человек отвечает ценностям компании, склонен ли он к “причинению счастья” без запроса, насколько четко он понимает свою роль и зоны ответственности, как оперирует своими целями и измеряющими их метриками, куда хочет двигаться дальше по карьерному треку.
Примеры вопросов:
- Как вы считаете, какова роль HR в компании?
- На что вы влияете внутри компании?
- Как вы измеряете свою продуктивность и результаты работы?
- Какие задачи решали на предыдущем месте и как?
- Какова ваша система ценностей?
- Где и как вы видите свое дальнейшее профессиональное и карьерное развитие?
Можно задавать все вопросы из этого списка или только некоторые из них.
Советы из книг: как продвигать продукт и растить продажи
Метрики для оценки эффективности HR
Если мы говорим про метрики HR, то они зависят от стратегии компании. Если цели направлены на экстенсивный рост и захват доли рынка, то это будет скорее про быстрый подбор и укомплектованность тем персоналом, который будет заниматься развитием бизнеса в необходимые сроки и про обучение этого персонала специфике бизнеса и работе в компании.
Если у нас высокоинтеллектуальный бизнес, в который сложно искать людей, то важно ориентироваться на удержании персонала, коэффициент вовлеченности, удовлетворенность сотрудников и их eNPS.
Есть бизнес-метрики –– например, доход на одного сотрудника, затраты на одного сотрудника, доля ФОТ к выручке, расходы на функцию. HR-метрики, помимо общепринятых вовлеченности, удовлетворенности, eNPS, скорости найма, текучести и укомплектованности, могут включать также показатели эффективности программ обучения, уровень понимания сотрудниками ценностей и стратегии компании и то, насколько сотрудникам комфортно в офисе или насколько они удовлетворены внутренними и сервисами через измерение CSI.
Выбор метрик для оценки эффективности работы HR напрямую зависит от стратегии компании, HR стратегии и бизнес-плана на год.
Ошибки при поиске HR-специалиста
Важно понимать, насколько вы удовлетворили запрос заказчика. А им может быть CEO, вице-президент по HR, HR-директор или представитель конкретной функции.
Самая большая ошибка при подборе кандидата — несовпадение ценностей. Такие люди просто не смогут продуктивно работать вместе. Например, если для руководителя приоритетны скорость, а сотрудник привык работать медленно, вдумчиво и скрупулезно, то возникнет конфликт.
Подобное расхождение не всегда можно выявить на собеседовании. Сотрудник может быть ориентирован на глубину проработки задачи, в то время как компания ценит широту охвата и генерацию идей. Или же сотрудник –– блестящий коммуникатор, а от него ждут аналитической работы с большими данными. В итоге руководитель не получит ожидаемой аналитики, потому что сотрудник потратил время на «сбор информации», а сроки уже сорваны.
HR в маленьких компаниях vs крупных компаниях
HR в крупной и маленькой компаниях кардинально отличаются масштабом задач, бюджетами, а главное –– требуемыми компетенциями.
В крупных компаниях HR-подразделение –– это часто продвинутая структура с внедренными best practices, где специалисты могут реализовывать масштабные проекты, имея для этого и ресурсы, и поддержку. В маленьких же компаниях HR нередко ограничивается функциями кадровика, рекрутера и event-менеджера в одном лице. Поэтому о продуктовом подходе в таких условиях говорить пока рано: зачем нужно комплексное и дорогостоящее ПО, если оно используется для обработки документов 50 сотрудников?
Работа в крупной компании сложнее по комплексности, скорости и качеству: она предполагает высокий уровень компетенций и дает возможность веерной карьеры.
В то же время на рынке малого и среднего бизнеса сейчас наблюдается разрыв между ожиданиями руководителей и реальными возможностями HR-специалистов. Собственники хотят видеть развитую корпоративную культуру, сильный бренд работодателя, эффективные системы оценки, обучения и удержания персонала, выстроенные бизнес-процессы. Но чаще всего у них нет возможности нанять дорогостоящего HR-директора с соответствующими компетенциями и опытом.
В итоге специалист на этой позиции вынужден заниматься в основном операционной деятельностью, не имея ни ресурсов, ни достаточного опыта для реализации стратегических задач. И здесь собственнику нужно подумать, что, даже отправив своего HR на обучающие программы, он скорее всего не получит сразу желаемых результатов, все дело в опыте.
Возможно, на каком-то этапе стоит привлечь опытного HRD, который поможет в разработке HR стратегии, настроит HR функции и будет сопровождать какое-то время менеджмент компании и HR-специалиста, передавая свой опыт и знания.
А Вы бы прошли собеседование в свою команду?