Как мышление предпринимателя влияет на процессы в бизнесе и его успех

Успех бизнеса во многом зависит от мышления его основателя.

Однако в этой теме есть очень много спекуляций, популизма и лозунгов: «Правильно поставь цель! Будь амбициозным! Преодолей плохие денежные установки! Перестань что-то доказывать!»

Такие подходы часто оторваны от реального бизнеса. Если не понимать, как именно личные установки конкретного предпринимателя связаны с его управленческими решениями и операционными процессами в бизнесе — механизм изменений останется в тумане. И тогда любые способы это исправить будут похожи на игру в рулетку: да, 1 из 100 повезет, но… вы точно хотите именно так расти в качестве предпринимателя?

Разберемся, почему для реальных изменений необходимо учитывать все три уровня и как выстроить работу так, чтобы бизнес начал развиваться системно.

— Ну, дедлайны у нас всегда “вчера”. Болото. Каждую неделю генерим идеи прорывного роста, но потом “Ой, мы не успели, на это надо больше времени”, а через месяц “Мы попробовали это левой пяткой, но так не сработало — плохая идея, видимо”. День сурка, ей-богу.

— Какая еще стратегия? У меня топы даже регулярные планы не выполняют. Любые задачи по стратегическому развитию сразу же уходят в песок. Всегда находятся какие-то парадоксально “более важные” мелочи, от которых уже тошнит!

— Уволить ребят не могу. Улучшить их работу не получается. Иногда нанимаю директоров по развитию или СЕО в надежде, что они все починят. Но в итоге они ничем не помогают или превращаются в дополнительную обузу. Я реально устала уже, но не могу остановиться, иначе развалится все.

Такие ситуации происходят, даже когда бизнес далеко не молод.

Навыки и ресурсы предпринимателя, которых хватало на классный старт, теперь дают сбои. Ведь бизнес активно растет ровно до тех пор, пока не упрется в личные ограничения его основателя.

И в каждой новой точке развития неизбежно приходится преодолевать свои ограничения, с которыми ранее не сталкивался.

Но когда собственник бизнеса пытается исправить проблемы только на одном уровне — будь то свое мышление, управленческие решения или операционные процессы — это всегда даёт временный эффект.

А теперь рассмотрим разные кейсы.

Кейс 1: работа только с мышлением. Собственник мебельного производства Сергей послушал известных блогеров и понял, что его потолок заработка вызван неправильными “денежными установками”. И он решил изменить своё мышление. Стал больше думать о росте и возможностях, пошел на курсы личностного развития, слушал мотивационные лекции и даже работал с “коучем по денежному мышлению” за 500 тысяч рублей в месяц.

Конечно, все свои инсайты он регулярно тащил в команду. Но каждый раз натыкался лишь на активное кивание сотрудников: «Да-да, замечательные инсайты!». А проблемы всё оставались прежними: операционный хаос, перенос ответственности на внешние обстоятельства, пассивность. В итоге у Сергея — фрустрация, накопившаяся злость и не выросший за последний год бизнес.

Все потому, что знания и инсайты и всплески мотивации — только немного меняют внутреннюю реальность собственника. Но не переносятся автоматически на его способы принятия решений, привычки, управленческий стиль и на конкретную ситуацию в бизнесе.

Ее привычка избыточного контроля и импульсивности в управлении не исчезла, а просто стала более завуалированной. Сменилась лишь управленческая “обертка”. Поэтому на повседневную операционку нововведения не повлияли: сотрудники все равно чувствовали давление со стороны Ольги и продолжали работать, как раньше, боясь брать инициативу и ответственность за внедрение идей. Ведь тем, кто ее брал, становилось сильно хуже под ее пристальным взглядом и критикой.

Кейс 3: работа только с операционкой. Александр сосредоточился на рутинных операционных процессах. Сходил на курсы, скачал кучу гайдов и чек-листов, навел порядок в задачах, ввёл регламенты, систему учёта и контроля.

В своей голове Александр представлял, что налаживание таких процессов обеспечат стабильный рост компании. Однако избыточный фокус на систематизации процессов привел к полной потере понимания, а за счет чего бизнес будет расти.

Промежуточный вывод. Несмотря на отчаянные попытки предпринимателя активно что-то изменить на одном уровне, такая работа нередко создает лишь шаткие временные улучшения. Для устойчивых изменений необходимо создавать процессы и прослеживать их внедрение по всей цепочке “мышление — управление — операционные процессы”.

Когда предприниматель начинает работать со всеми тремя уровнями — мышлением, управлением и операционными процессами — результаты становятся действительно заметными. Это уже не косметические изменения, а реальные трансформации.

Например, Иван — владелец IT-компании. На операционном уровне мы обнаружили с ним неудовлетворительную работу отдела продаж. Попытки их починить разбивались об особый управленческий паттерн Ивана: он легко погружается в микро-задачи конкретных сотрудников, а на верхнеуровневое управление отделом его не хватает. Использовать другой способ управления — очевидное решение, которое не срабатывало.

Изменить свой управленческий стиль ему мешали несколько причин:

Работа в таких условиях проходит одновременно на всех уровнях. То есть мы буквально в рамках каждой сессии с Иваном разбирали всю связку: что происходит в бизнес процессах, как этим (не) получается управлять, как на это влияет мышление предпринимателя. Сначала разбираем диагностически, а потом придумываем новый процесс, который заставляет работать всю связку по-новому.

Например:

Так, за полгода прибыль компании выросла на 80%, команда стала работать более независимо, а Иван научился лучше сосредотачиваться на управлении бизнесом в целом и развитии новых направлений. Некоторые особенности мышления меняются не быстро, а сам бизнес сталкивается с новыми сложностями, поэтому поддерживающая работа все равно продолжает вестись. Да и на каждом следующем этапе развития всегда появляются новые вызовы и барьеры.

Чтобы изменения в бизнесе произошли на всех уровнях, лучше всего иметь рядом человека, который может посмотреть на них со стороны и вместе с вами обнаружить там сквозные проблемы и закономерности. Но можно начать и с вопросов, которые помогут выявить проблемные связки и направить внимание на то, что действительно требует изменений.

Управление — Операционные процессы. Какие управленческие решения я часто откладываю? Проверяю ли я, насколько четко мои цели и задачи донесены до команды? Понимаю ли я, когда сотрудники берут ответственность за выполнение задач, а когда просто “кивают”? Работают ли мои способы поддержки инициативы у сотрудников?

Мышление — Операционные процессы. О чем я в первую очередь думаю, когда вижу невыполненные KPI? Как я привычно реагирую, когда понимаю, что какой-то процесс не работает? Помогает ли это решить проблему? Какие установки у меня есть относительно работы других сотрудников? Соответствуют ли они этим установкам?

Ответы на эти и подобные вопросы помогут понять, где находятся проблемы на стыке разных уровней и что можно улучшить.