HR-бренд: как определить A-players и спасти их от увольнения

Найти первоклассных сотрудников непросто, но удержать их оказывается еще сложней. Артем Казаков, операционный директор Careerist, рассказал, как определить А-игроков, что делать, чтобы сохранить их в команде, и какую роль в этом играет развитие HR-бренда

HR-бренд помогает:

• проводить рекрутинг быстро и эффективно;
• привлекать в компанию людей с соответствующими компетенциями;
• быстро интегрировать новых сотрудников в корпоративную культуру и сделать онбординг качественным и эффективным.

«Правильные» сотрудники, то есть компетентные и опытные, помогают строить HR-бренд.

В книге гуру по найму Джеффа Смарта и Рэнди Стрита «Кто: метод А для найма» A-players дается такое определение: «Это настоящие суперзвезды, талантливые люди, которые могут выполнять необходимую работу, вписываясь при этом в культуру вашей компании».

Разделять работников на категории А, B и С предложил предприниматель Джек Уэлч, 20 лет занимавший пост генерального директора в General Electric.

Класс С — это сотрудники, которые относятся к работе как к обязанности. Они могут быть нелояльны и выражать недовольство. Их увольнение или добровольный уход из штата — вопрос времени. Согласно классификации Уэлча, это те 10%, которых он рекомендовал увольнять каждый год.

В-игроки — хорошие исполнители, опытные и компетентные, которые являются фундаментом любой организации. Таких сотрудников в компании должно быть, согласно Уэлчу, не менее 70%.

И, наконец, игроки группы A — это звездные исполнители. Помимо того, что они, как и В-игроки, исполнительны и являются специалистами в своей области, они горят общим делом и заряжают других, полны идей и инициатив.

Конечно, охотники за головами, то есть рекрутеры, стараются отыскать, нанять и удержать именно их. А-players — это топ-перформеры, именно те «золотые» 20% в классификации Джека Уэлча.

Используя такую условную классификацию, Уэлч кратно увеличил прибыль General Electric. Позже его систему переименовали в АBС-players.

Кроме классификации Уэлча, мне нравится модель из четырех квадрантов по способностям/мотивации, которая наглядно показывает разные типы сотрудников. Любая команда на разных этапах проходит эти стадии.

Именно квадрант «Суперсотрудник» — вот кто способен на настоящие подвиги в работе.

Качества, которыми обладают топ-перформеры:

• умение мыслить стратегически;
• креативность и способность находить нестандартные решения;
• гибкость и быстрая адаптивность к изменениям;
• стремление к лидерству;
• высокая мотивация и самомотивация;
• фокус на развитие и рост;
• отличные коммуникативные навыки.

Первый совет, который напрашивается сам собой: чтобы не искать в своей команде сильного игрока, наймите сильного игрока. Известный управленец Фил Найт говорил: «Берите самых умных и талантливых сотрудников, которых вы только можете найти, а потом позвольте им преуспеть».

Для этого нужно разработать четкую политику подбора персонала, как в Netflix, которая руководствуется принципом «рок-звезды»: только лучшие технические таланты могут привести компанию к успеху. Процедура отбора кандидатов в Netflix представляет собой многоступенчатый этап: от заполнения заявки на сайте до 4-раундового интервью с членами команды, отделом кадров и СЕО.

Не все компании выстраивают политику найма так, как в Netflix. Мы используем систему персонального поиска и оценки кандидатов.

Как мы находим А-players:

• проводим скрининг портфолио и достижений;
• стараемся понять, за счет чего и почему соискатель попал в профессию (его личная история с самого начала позволяет спроецировать его реальный опыт);
• предлагаем кейсовые задания и испытания еще до интервью для оценки хард-скиллов;
• осуществляем экспертную оценку реального уровня навыков через разбор выполненного тестового задания на интервью;
• оцениваем soft-skills и когнитивные способности.

Я часто использую метафору про чабана при объяснении подходов к управлению: деспотичный контроль со всех сторон неэффективен. Лучше вести за собой, как наставник, учитель, лидер, — тогда люди будут стремиться к сверхрезультату. Необходимо создать мотивирующую и поддерживающую среду.

Как удержать сотрудников из «золотого состава»:

• доверять и давать самостоятельность топ-перформерам;
• обеспечивать реалистичные и амбициозные KPI;
• внедрять прозрачную систему грейдов и продвижения;
• предлагать гибкий график и комфортные условия работы (офис/удаленка/гибрид);
• не только финансово мотивировать за выполнение KPI, но и давать дополнительные бонусы для достижения больших целей;
• разрабатывать персонализированные программы поддержки;
• инвестировать в сотрудников и поддерживать идею непрерывного обучения. Monster quitting a job Index за 2021 год показал, что 49% сотрудников ожидают от своих работодателей поддержки и содействия их профессиональному развитию и организации обучения на рабочем месте, чтобы повышать свои компетенции.

В России из-за особенностей законодательства такую практику внедрить сложно, но есть компании, которые создают опционные программы («Цифровой инвестор» Норникеля, до недавнего времени у Яндекса была подобная программа). Ничто так не мотивирует сотрудников, как причастность к финансовому успеху компании и доступ к активам.

В качестве превентивных мер можно выделить следующие:

1. Периодически проводите опросы вовлеченности и удовлетворенности работой среди топ-перформеров и давайте обратную связь — сообщайте, какие негативные стороны подсветили результаты исследования и как вы намерены их устранить.
2. Организуйте личные встречи C-level менеджеров с ценными сотрудниками. Многие бренды поддерживают ценность открытого диалога: Ozon, Яндекс, Сбербанк и другие. Вкусвилл проводит «Открытые вторники с советом управляющих» — это общая встреча, где обсуждают самые актуальные темы.
3. Своевременно решайте индивидуальные HR-вопросы до их накопления.
4. Введите систему поощрений: по статистике, в компаниях, где руководители отмечают заслуги своих подчиненных, текучесть кадров на 31% ниже.
5. Также поощряйте создание внутреннего сообщества топ-перформеров или инициируйте формирование комьюнити и системы мероприятий. Это могут быть соревнования, обучающие семинары, дискуссионные клубы и т. д. Главное — сформировать ценность сообщества: что оно предлагает участникам, что они получат взамен, вкладывая свою энергию и время.
6. Оказывайте помощь в продвижении личных брендов сотрудников.
7. Вовлекайте звезд команды во внешние мероприятия от лица компании.

Однако в ситуации, когда не сотрудник растет вместе с компанией, а уже компания должна соответствовать амбициям сотрудника, никакие превентивные меры не помогут. Если топовый специалист перестает идентифицировать себя с ценностями компании, рано или поздно он уйдет. Поэтому всегда важно работать на построение сильного HR-бренда, чтобы вашу компанию рассматривали не в качестве трамплина, а в качестве конечной и желанной цели.

В рубрике «Блоги компаний» вы можете бесплатно публиковать статьи о своем бизнесе. Публикации помогут укрепить ваш личный бренд или привлечь внимание партнеров, клиентов, инвесторов.

О чем можно рассказать?

• Обо всем, с чем вы столкнулись лично, например, вышли на новый рынок, нашли неочевидный канал сбыта или придумали, как увеличить продажи в несезон.
• О работе с инструментами, сервисами или технологиями для бизнеса.

Для помощи в подготовке статьи мы сделали телеграм-бот. В нем — рекомендации по содержанию статьи и инструкции по ее оформлению. Следуйте инструкциям, пишите статьи и отправляйте готовые тексты так же в чат-бот.

После короткой проверки ваш материал выходит на сайте Бизнес-секретов, а лучшие статьи мы отправляем на главную страницу медиа.

Ждем ваших историй!

* Facebook принадлежит компании Meta, суд признал компанию Meta экстремистской организацией и запретил ее деятельность в России.