Из королевы бутербродов — к сети шаурмичных: как вырастить бизнес от точки в ТЦ до сети франшиз

Анастасия Филиппова семь лет была франчайзи сети Subway. В 2018 году она проиграла конкуренцию бургерным и решила перебрендировать ресторан в шаурмичную. Спустя два года начала продавать франшизу, и теперь под брендом «Шоу’рма» работают 24 ресторана по всей России.

В статье героиня рассказала, как училась сворачивать вкусную шаурму, почему отказалась от вертелов и сколько зарабатывает в 2023 году.

В 2018 году возникли проблемы. Мы проигрывали конкуренцию большим игрокам вроде KFC и McDonald's, к нам приходило все меньше гостей, и мы работали почти в ноль: в месяц делали 30 000 ₽ вместо 150 000 ₽ прибыли, иногда вообще уходили в минус.

Мы с мужем продавали один ресторан за другим. К концу 2018 года у нас осталась одна точка — в торговом центре «М5 Молл» в Рязани. Встал выбор: или закрыть и ее, или попытаться перезапустить на ее площадях что-то новое. Мы посмотрели, что на фудкорте в ТЦ продают пельмени, пиццу, бургеры, пасту, роллы — а вот конкурента с шаурмой нет. Мы очень любим шаурму и подумали — почему бы не открыть шаурмичную.

Первым делом нужно было согласовать ребрендинг ресторана с руководством торгового центра, потому что в договоре аренды было условие: цели использования помещения и любое визуальное изменение фасада обязательно согласовать с ТЦ.

Представители ТЦ спросили, могут ли сохранить нас как Subway. Мы честно ответили, что уже не можем платить за аренду — работаем в убыток. Или снижайте аренду вдвое, или мы запускаем шаурмичную и постараемся заработать и вырасти вместе с ней. Они сказали — запускайте.

Разрешение от ТЦ мы получили 16 декабря 2018 года. После этого нам понадобилось десять дней, чтобы запустить новый бизнес. На все про все ушло 120 000 ₽, специально для этого оформила кредитную карту.

Запускались быстро. Мы объехали самые вкусные шаурмичные в городе: посмотрели, как там готовят, спросили, где они закупают лаваш и мясо. Еще посмотрели ролики про шаурму на YouTube — все казалось легко и просто. Нашли поставщиков, попрактиковались делать шаурму, заказали новую вывеску с названием — «Шаурмания». Название придумала сама — как-то была на мероприятии «Инстамания», оно мне показалось забавным, так что по аналогии я назвала так наш бизнес.

Вечером 25 декабря я закрыла Subway, а утром 26 декабря открыла шаурмичную «Шаурмания».

Нам казалось, что проблем с качеством не будет. Берешь лаваш, кладешь на него мясо, овощи и соус — вот и готовый продукт. Но первое время мы часто делали шаурму долго, отдавали гостям ее холодной, непрожаренной, с кусками жира и кожей.

Кожа была нашей главной проблемой. Чтобы ее не было совсем, можно готовить шаурму из филе или бедра. Но это будет очень дорого — выйдет не меньше 400 ₽ за шаурму, вряд ли кто-то готов столько за нее платить. Поэтому мы готовим на целиковых тушках. А прожаривать мясо так, чтобы кожа превращалась в тонкую хрустящую корочку, у нас не всегда получалось.

Когда кожица попадалась гостям, они, конечно, были недовольны. Часто кто-нибудь залетал в шаурмичную и предлагал нам засунуть эту шаурму себе в одно место. Мы улыбались, извинялись, переделывали шаурму и все время думали, как бы наладить процесс, чтобы это не повторилось.

Несмотря на проблемы с качеством, зарабатывать на шаурме начали с первого же дня. Повезло, что мы открылись под Новый год — в ТЦ в этот период было много народу. Покупателям хотелось перекусить между покупками, и они выстраивались в очередь за шаурмой. В первые два месяца мы делали обороты по 50 000 ₽ в день — на мой взгляд, это очень круто даже по меркам 2023 года.

Мы хотели, чтобы гости были довольны, возвращались за шаурмой и рассказывали о нас друзьям. Так что за четыре года мы 12 раз меняли технологию приготовления шаурмы.

Расскажу подробнее, что мы сделали.

Избавились от вертелов. Вертел — целый набор пакостей. За день он собирает всю пыль в заведении, от него постоянный жар, из-за чего шаурмисту сложно работать, а еще на нем сложно прожарить кожу.

При готовке на вертеле велик риск отравить клиента. Когда на вертел надеваешь бобину с мясом, снаружи оно жарится при 170 градусах, а внутри — при 25 градусах, а это температура, при которой мясо портится. Получается, что снаружи оно жарится, а внутри тухнет.

Вертелы постоянно горят. В Subway мы работали на дорогом американском оборудовании, которое не выходило из строя годами. А оборудование для шаурмы — китайское или турецкое, оно плохой сборки и часто ломается. Мы меняли одну модель вертела на другую, пока нам это не надоело.

В начале 2020 года мы перешли с вертелов на печи плюс су-вид, но су-вид была сложной системой подготовки и мы оставили одну печь. Подсмотрели эту идею у поваров в Сибири, куда ездили на обучение. Они пекли в печи шаурму, накрывая ее фольгой. Шаурма получалась вкусной, а грязи и сильных запахов при готовке не было. Но в печи никак не получалось зажарить кожицу до хрустящей корочки, так что мы поработали на печах до осени 2022 года и потом от них отказались.

Стали готовить шаурму на жарочных поверхностях — таких же, на которых жарят бургеры. На них мясо равномерно прожаривается со всех сторон, а кожица становится хрустящей, как чипсина, и очень вкусной. Конечно там еще много мелких нюансов, чтобы мясо получалось идеальным, но это уже, так сказать, секреты фирмы.

Жарочные поверхности стоят даже дешевле, чем вертелы. В 2019 году мы покупали вертелы по 30 000 ₽, а жарочные поверхности в 2023 году стоят почти в два раза дешевле. Так что мы не только избавились от проблем, но еще и сэкономили.

Отработали рецептуру. В сети — 12 позиций шаурмы, есть даже шаурма с клюквенным соусом и мягким сливочным сыром. Но 70% продаж — это простая классическая шаурма. И именно ее рецептуру мы отрабатывали так, чтобы она была самой вкусной в городе.

Стали использовать таймеры. Чтобы шаурма всегда была одинаковой прожарки, мы с первых дней ввели таймеры. С опытом поняли, что жарить мясо надо две минуты. Я знаю, что в некоторых сетях жарят 4—5 минут, но нам хватает двух, потому что мы кладем мясо в шаурму уже теплым. У нас оно после зажарки хранится в специальном тепловом мармите при температуре 65 градусов, так оно не сохнет и не начинают развиваться бактерии.

На март 2023 года у нас идеально выверенные вкусовые сочетания, а шаурма, которую мы продаем, каждый день одинакового качества.

К 2019 году ресторан в ТЦ приносил нам 150 000 ₽ прибыли в месяц. Нам хотелось развития — и мы решили открыть вторую точку в Рязани. Тогда муж уволился с основной работы и как раз получил крупную выплату. Мы вложили ее, добавили накопления с первого ресторана и за 560 000 ₽ открыли новый.

Наша вторая шаурмичная — в стеклянном павильоне площадью 25 квадратных метров в спальном районе. Мы долго искали хорошее место под аренду и в итоге выбрали то, что подошло по цене. Плюс рядом был торговый центр, а туда постоянно идет поток людей.

Мы открыли ресторан в спальном районе с теми же ценами, что и в ТЦ в центре. Например, классическая шаурма — а ее берут чаще всего — стоила тогда 139 ₽. Но оказалось, что покупатели в центре и на окраине ведут себя по-разному.

После открытия к нам походили всего две недели, и поток клиентов спал. Мы делали оборот всего 5000 ₽ в день, это очень мало — у нашего первого ресторана было до 35 000 ₽ в день.

Когда выяснили причину, сделали ход конем: снизили цену до 125 ₽, даже дешевле, чем у конкурентов. Еще устроили праздник — День шаурмиста — и два выходных дня продавали шаурму по 88 ₽, чтобы приучить гостей к разным вкусам, а не только к классической шаурме. Тогда к нам снова пошли гости.

Пару месяцев прикармливали покупателей, показывали стабильное качество и хороший сервис. А потом снова подняли цену — до 140 ₽, даже выше, чем было изначально. Но никто не ушел, потому что уже узнали, что у нас вкусно, чисто, стабильно по качеству, сервис хороший, да и привыкли к нам ходить.

К 2020 году у нас работало два ресторана в Рязани: один — в торговом центре, другой — в спальном районе. В месяц их общий оборот был около 1 000 000 ₽, и это очень хороший показатель. Ресторан в ТЦ стабильно приносил больше, чем павильон на окраине, — 150 000 ₽ чистыми к 80 000 ₽ чистыми.

Когда мы открывали первую шаурмичную, наши бывшие коллеги — тоже франчайзи Subway — попросили у нас совета. Они тоже хотели перебрендировать ресторан, но не знали, с чего начать. Я поделилась нашим опытом, а они заплатили за консультацию. Потом рассказали об этом другим знакомым — и те тоже пришли ко мне за консультацией. Тогда мы брали за это 50 000 ₽.

Мы с мужем подумали: раз есть спрос не только на шаурму, но и на консультации, надо заработать и на этом. Заплатили знакомому за создание сайта 5000 ₽ — и на собранном за день сайте начали свой путь в консалтинге.

За два года мы дали 30 консультаций. Первые продавали по 50 000 ₽, а уже через год, когда набрались опыта, подняли цену до 150 000 ₽, последние консультации совсем перед запуском франшизы стоили уже по 280 000 ₽. Я убеждена, что рост цены пропорционален нашим знаниям и опыту.

На консультациях рассказывали, как выбираем место для ресторана, какое оборудование купить. Когда предприниматели подбирали место — делали им полную расстановку, спецификацию по оборудованию и мелкому инвентарю, давали меню и свои наработки по сборке шаурмы, советовали хороших поставщиков.

Все это время мы думали, что можно было бы сделать франшизу, раз на услуги есть спрос. Но я не понимала, как перевести консалтинг во франшизу.

В начале 2020 года, когда объявили локдаун, ресторан в ТЦ пришлось закрыть, а павильон работал только на доставку. Это был большой удар по бизнесу: обороты упали, в первые дни карантина мы делали по 2500 ₽ в день, для нас это было страшно.

Мы не опустили руки. Вместо того чтобы сходить с ума, заперлись в ресторане и решили допилить франшизу. Пригласили к себе хорошего шеф-повара — он помог доработать соус и объяснил, как лучше расставлять мебель и оборудование, чтобы работать было удобнее. Договорились с поставщиками о скидках для нашей сети. Создали сайт, прописали все условия, просчитали, сколько это должно стоить. Самое главное — создали новое название «Шоу’рма», которое смогли зарегистрировать в Роспатенте, и полностью обновили брендинг.

На все изменения ушел год и 2 000 000 ₽, которые взяли в кредит. В это время мы жили за счет ресторана — того самого павильона в спальном районе, который приносил 150 000 ₽ чистой прибыли в месяц. А с 2021 года запустили продажи франшизы.

Первую франшизу купил предприниматель из Рязани. Он увидел видео на YouTube, позвонил и сказал, что планирует открыть десяток ресторанов. Это было очень волнительно: первая франшиза — и сразу на несколько точек. Но мы все обсудили и заключили сделку. В марте 2021 года подписали договор, а уже летом открыли первые семь заведений: три — в Рязани, четыре — в Иванове. Вслед за ним пришли и другие партнеры.

Условия для франчайзи у нас не менялись с первого года: 350 000 ₽ — паушальный взнос, роялти — 5% в год. Но первым 20 франчайзи мы делали скидку на роялти — три процента в первый год, а со второго уже пять процентов.

В 2023 году под брендом «Шоу’рма» работают 24 ресторана в России. Два из них наши: один в Рязани, второй в Иванове. Ресторан в Иванове мы открыли вместо ресторана, который изначально был в торговом центре в Рязани — тот не выжил после пандемии и пожара в торговом центре. А наши франчайзи открыли рестораны в Рязани, Иванове, Тюмени, Сочи, Ярославле, Москве и других городах — многие по два-три заведения.

Мы постоянно наращиваем ценность франшизы. Например, в 2022 году у нас появилась служба безопасности. Мы наняли сотрудницу, которая отсматривает видеокамеры в каждом франчайзинговом ресторане с утра до вечера. Это важно, потому что в общепите часто воруют.

Например, как-то гость заказал шаурму и кофе — а в чеке пробили только шаурму, деньги за кофе работник забрал в карман. А еще была ситуация, когда до заведения не доехала коробка сырных палочек стоимостью 6000 ₽. У нас тогда не было службы безопасности, и мы до сих пор не знаем, куда делась эта коробка и кто виноват.

Мы внедряем улучшения, чтобы работать было комфортнее. Например, изменили сборочный стол для шаурмы. Вместо обычного широкого стола разработали стол со специальными выемками, идеально подогнанными полочками и нишами под все, что нужно шаурмисту. Так у шаурмиста все под рукой, а на самом столе удобно собирать и скручивать шаурму.

В январе 2023 года два своих ресторана давали вместе 1 300 000 ₽ оборота в месяц, оборот 20 ресторанов, которые работают по договору франчайзинга, — 120 000 000 ₽ в год. Но надо понимать, что мы с этого имеем только роялти 5%. Денег хватает на зарплаты сотрудникам и ежедневные траты компании.

Мы с мужем до сих пор не платим себе зарплату, а живем на поступления от своих ресторанов. Я рассуждаю так: если хочешь делать по-честному, платить зарплаты сотрудникам, не брать лютые поборы с франчайзи и давать им что-то ценное, надо смириться, что какое-то время придется сосать лапу, пока не наберется нормальный пул франчайзи.

Моя цель на 2023 год — открыть еще два своих ресторана и увеличить число франчайзинговых ресторанов до 50. По нашим с мужем подсчетам, при таком раскладе мы будем получать прибыль 1 500 000 ₽ в месяц.

Я часто вижу восторженные взгляды людей при словах, что у нас своя франшиза. Кажется, что все сразу представляют паушальные взносы и роялти, которые текут рекой. На самом деле почти весь паушальный взнос уходит на рекламу, чтобы будущие франчайзи о нас узнали, и на выплаты премии запускающей команде.

Если вы хотите иметь действительно сильную команду поддержки своих франчайзи, то все первые деньги от 20 партнеров придется отдавать. Но по-другому никак, на старте вы даете много ценности, потому что новый франчайзи ничего не знает о рынке.

Нужно понимать, что, если строить франшизу вдолгую, надо много работать, вкладывать и не надеяться на заработки в первые год-два. Это расходится с тем, что люди себе представляют.

В России много франшиз-однодневок, которые сильны в рекламе и благодаря ей напродавали паушальных взносов, а потом погорели на отсутствии поддержки партнеров.

Подход сначала — ценность партнеров, это про любовь, а не про деньги. А во всех великих компаниях сначала речь шла про любовь. В нашей много любви, и мы верим, что и величие не за горами.