«Через полгода премию стали считать частью зарплаты»: как платить сотрудникам, чтобы бизнес не страдал

Когда предприниматель решает, как устанавливать зарплаты и премии, ему нужно искать баланс. С одной стороны, размер зарплат должен быть достаточным, чтобы сотрудники не увольнялись и хорошо работали. С другой — расходы на зарплаты должны вписываться в финмодель бизнеса: даже если у вас самые лучшие сотрудники, есть потолок, выше которого платить не получится. С расчетом премий тоже непросто: они должны быть соразмерны результатам сотрудников и компании в целом.

Мы поговорили с предпринимателями, которые используют разные подходы при установке зарплат и премий. Мнения о том, как действовать владельцу бизнеса, разделились:

Подробнее про каждый подход предприниматели рассказывают в статье.

Рассказывает Дмитрий Башмаков, сооснователь Подольского завода светотехники Terra. Оборот за 2023 год — больше 300 млн рублей.

Что за бизнес. Мы производим освещение в Подольске в Московской области и поставляем его заказчикам по всей России.

Как устанавливаем зарплаты. В Подольске хорошо развита промышленность. Здесь много производств, складов, поэтому рабочим и линейным сотрудникам несложно найти себе работу. А еще рядом с нами находятся огромные склады Wildberries, и нам приходится конкурировать с ними за сотрудников.

Наш базовый принцип — платить выше рынка. Вот на что мы опираемся, когда рассчитываем, что значит «зарплата выше рынка»:

Мы решили, что будем платить выше рынка, еще на старте бизнеса. Когда человек общается с друзьями и видит, что у него зарплата «выше, чем у многих», он чувствует, что ему платят справедливо, и может сосредоточиться на работе — не жаловаться и не искать мысленно место получше.

В первые годы единственными сотрудниками с низкими зарплатами в нашей компании были только я и мой партнер — иначе нам не хватило бы денег на высокие зарплаты для всех остальных. Например, в 2019 году у меня была зарплата 55 000 ₽, у водителя — 75 000 ₽, а у менеджеров по продажам — до 185 000 ₽.

Самый частый вариант повышения зарплаты — это переиндексация за каждый год работы в компании. В среднем после переиндексации сотрудник начинает получать больше на 10 000 ₽. Например, у менеджера по закупкам фиксированный оклад — 60 000 ₽. Для его должности не предусмотрены премии, но, проработав год, он будет получать 70 000 ₽.

Бывают случаи, в которых нужен индивидуальный подход. Недавно была такая ситуация со сборщицей. У сборщиков сдельная оплата — она зависит от того, сколько светильников они собрали. Сотрудница беспокоилась, что если она будет успевать собирать меньше чем на 50 000 ₽, ей не будет хватать этого на жизнь. У нас не было в планах прямо сейчас поднимать зарплаты сборщикам, но мы переставили эту сотрудницу на конвейер к опытным ребятам. В связке они работают быстрее, и девушка зарабатывает даже больше 60 000 ₽.

Рассказывает Виталий Самохин, бывший владелец компании по продаже оргтехники «Аригус», оборот в 2011 году был около 1 млн долларов в год.

Что за бизнес. Сейчас у меня сетевой бизнес, но эта история с премиями произошла 12 лет назад, когда я занимался продажами оргтехники, расходных материалов и ремонтом принтеров. Мы были официальными дилерами Xerox, Brother, OKI. Всего в ассортименте было около 50 брендов расходников.

Как устанавливал зарплату. На старте я рассчитывал зарплату по принципу Роберта Кийосаки: «Сотрудники работают ровно столько, чтобы их не уволили. А владельцы бизнеса платят им ровно столько, чтобы они не уволились». Я платил сотрудникам чистый оклад, премиальной составляющей не было.

Какой-то особой системы премий я не продумывал. Решил, что раз сейчас есть такая возможность, буду каждый месяц доплачивать всем сотрудникам по 10—20% от оклада — прибыль в то время это позволяла сделать.

Сотрудники очень быстро привыкли к премиям и стали воспринимать их как часть зарплаты. Так продолжалось полгода, но в январе заказов было мало — это обычная сезонная история. Денег на премии мне не хватало. Я заплатил сотрудникам только оклад, и, конечно, столкнулся с возмущением — отсутствие премии они восприняли так, как будто я что-то у них отобрал.

Их можно понять: мы не обговаривали, что премия зависит от прибыли. А команда считала, что в этом месяце, хоть заказов и стало меньше, они стараются делать свою работу не хуже обычного. Чтобы немного смягчить недовольство, в следующем месяце я поднял оклады, так как понял, что иначе команда будет демотивирована.

После той ситуации я вообще отказался от массового премирования просто за то, что в компании все в порядке. Дальше я платил премии только точечно, если сотрудник выполнял конкретные условия, которые я обозначил для каждой должности.

Рассказывает Ярослав Терганов, исполнительный директор в компании по продаже стройматериалов, оборот не раскрывает.

Что за бизнес. За время своей предпринимательской деятельности я открыл три бизнеса. Два из них были удачными, я их продал и сейчас работаю в найме на должности исполнительного директора. В компании больше 70 сотрудников, мы продаем материалы и инструменты строительным компаниям.

Как устанавливаем зарплаты. Когда к нам приходит новый сотрудник, мы стараемся превосходить его ожидания по зарплате. После испытательного срока мы предлагаем на 10—15% больше, чем было указано в вакансии. Заранее мы об этом не говорим, так что для сотрудника это приятный сюрприз. Например, если мы наняли логиста на зарплату 140 000 ₽, после испытательного срока мы предложим ему 155 000 ₽.

Еще мы стараемся, чтобы у сотрудников была возможность горизонтального роста. Бывает, что человек стремится к руководящей должности только потому, что у руководителя выше зарплата. Человека повышают, но он разочарован: зарплата выросла только на 10—30%, а ответственности стало гораздо больше. Мне кажется здоровой схема, когда квалифицированные специалисты могут получать даже больше руководителей, если они хорошо работают на своем месте. Тогда им не нужно идти руководить просто ради денег.

Как премируем сотрудников. Премии у нас зависят от финансовых результатов компании. Я считаю, что главная цель коммерческой организации — прибыль, так что премировать сотрудников за другие метрики для меня было бы нелогично.

Прибыль с продаж мы распределяем между всеми сотрудниками — это и становится их премией. Обычно в компаниях, которые занимаются продажами, проценты от сделок получают только сами менеджеры по продажам. Но у нас определенный процент получают даже те, кто не имеют к продажам никакого отношения — включая отдел кадров. Для примера, руководитель отдела кадров получит 0,25% от всех сделок. А линейный сотрудник — 0,12%. Мы стараемся рассчитывать процент так, чтобы премии не казались чем-то незначительным и сотрудники их ценили.

Я считаю, что любой сотрудник может повлиять на то, чтобы компания закрывала больше сделок. Если каждый знает, что прибыль скажется на их заработке, все стараются работать лучше и быстрее. Даже если человек не общается с клиентами напрямую, он будет улучшать процессы внутри компании. При такой модели растет фонд оплаты труда — но растет и прибыль.

Иногда мы готовы точечно поднять зарплату, чтобы удержать ценного сотрудника. Для этого мы закладываем в бюджет определенный запас прочности, на случай если понадобится вести переговоры о повышении. Больше этого запаса мы предложить сотруднику не сможем — желание кого-то удержать не должно создавать финансовые трудности для всей компании. Нам постоянно нужно инвестировать в развитие продукта, обучение сотрудников или расширение бизнеса, и мы не можем тратить эти деньги на зарплаты даже самых ценных специалистов.

Рассказывает Елизавета Антонова, основательница школы иностранных языков TEA, оборот не раскрывает.

Кроме самих уроков, мы проводим познавательные встречи о культуре восточных стран. Например, рассказываем о японском стрит-фуде или вместе делаем новогодние японские открытки.

Как устанавливаю зарплату. Оплата у нас сдельная — есть определенная ставка за урок. Она зависит от того, сколько человек в группе: за двоих одна цена, за троих — больше, если четверо-пятеро — еще больше.

При такой модели преподаватели заинтересованы, чтобы ученики не бросали занятия и приводили своих друзей.

Чтобы мои преподаватели могли зарабатывать больше, я предлагаю им другие задачи. Моя школа предлагает услуги по переводу с иностранных языков — например, небольшие организации заказывают у нас переводы документов. Или зовут переводчика на встречу с зарубежным партнером. Преподаватели могут взять задачи по переводам. Такая работа оплачивается отдельно. Еще один вариант дополнительного заработка — помощь с внеклассными мероприятиями.

Есть одно ограничение. Чтобы можно было зарабатывать на переводах, сначала нужно взять определенную нагрузку по урокам, не меньше 15 занятий в неделю. Все-таки в первую очередь мы школа, а не бюро переводов, поэтому не получится прийти к нам и совсем не работать преподавателем.

Рассказывает Станислав Ухварин, владелец химчистки и прачечной. Оборот — около 2,5 млн рублей в месяц.

Что за бизнес. У меня небольшой бизнес — химчистка одежды для частных клиентов и стирка белья для организаций. В прачечную обычно сдают постельное белье и полотенца, а в химчистку в основном пуховики, пальто, пиджаки и брюки.

Линейных сотрудников бывает трудно найти, потому что это тяжелый труд.В прачечной белье находится в мешках, его нужно достать, загрузить в стиральную машину, выгрузить, загрузить в сушилку и снова выгрузить. А после этого — сложить и упаковать.

Как устанавливаю зарплату. У нас сдельная оплата, она зависит от объема белья, которое привезут на стирку. Но мы установили минимум — меньше 3000 ₽ за смену не платим, даже если заказов совсем немного. В среднем сотрудники получают около 50 000 ₽ в месяц.

Системы премий у меня вообще нет.

Как повышаю зарплату. Я повышаю зарплату, когда не могу закрыть вакансию: значит, соискателям этой суммы недостаточно.

Чтобы были деньги на повышение зарплаты, нужно увеличить выручку. Для этого я повышаю цены на наши услуги примерно на 20%. Например, химчистка пуховика стоила 1200 ₽, а стала 1400 ₽. Часть этой разницы получат сотрудники. Получается, я перекладываю расходы на рост зарплаты на потребителей. Но, конечно, мы не повышаем цены бездумно. Я смотрю на средние цены по рынку, чтобы наши расценки оставались адекватными.