«Сначала будет страшно», Сергей Лекторович: 7 инсайтов для предпринимателей

Сергей Лекторович основал компанию ИСП, которая обеспечивает пожарную безопасность банков, больниц, АЭС, стадионов, заводов, ТЭЦ. Но к этому он пришел не сразу.

Сергей прожил несколько разных жизней, прежде чем открыл бизнес: был ботаником, лидером уличной группировки, рок-музыкантом. А когда удалось построить успешную компанию, попал в тюрьму на два года. В заключении он переосмыслил многие вещи, в том числе подход к бизнесу. В книге Сергей делится опытом из каждой жизни.

Книга условно состоит из двух частей: в первой он рассказывает свою биографию, а во второй — про возрождение бизнеса после заключения. Как удалось перейти от «красной» модели управления к «бирюзовой», как запускал собственное производство и как обошел конкурентов.

Главная идея книги «Сначала будет страшно»: в кризисный момент жизни нужно не замереть, а сделать рывок. В статье собрали семь инсайтов из жизней Сергея Лекторовича, которые пригодятся в бизнесе. А узнать историю целиком можно в книге.

Где купить книгу Сергея Лекторовича «Сначала будет страшно»

На старте бизнеса важно определить его ценности и миссию. От этого шага зависит развитие компании. Например, каких сотрудников брать в команду, с какими клиентами работать, что рассказывать в рекламе. Без четкого понимания ценностей и миссии компания рискует распыляться на разные направления — и в итоге не достигнуть целей.

Стартап из Тольятти смог вырасти в крупную компанию благодаря большой идее. Миссия команды ИСП — повысить стандарты пожарной безопасности в России. И эта идея помогла преодолевать страхи и достигать целей.

Замечать возможности — навык, который помогает добиться успеха. Но часто замечать такие возможности нам мешают отговорки: «У меня ничего не получится», «Это точно не для меня». За такими мыслями стоит страх неудачи, страх потерять лицо, страх отличаться от других. Поэтому Сергей вывел правило: страх — сигнал новых возможностей.

Сергей с командой ИСП преодолели разные страхи. Например, чтобы принести новый подход в сферу пожаротушения, Лекторович преодолел страх нетворкинга.

По типу управления компании делятся на «красные» — с жестким вертикальным управлением команд — и «бирюзовые» — с самоуправлением. В «красных» все процессы завязаны на личности лидера, сотрудники лишь выполняют его указания. В «бирюзовых» нет иерархии, а сотрудники свободны в принятии решений.

Когда Лекторович начал внедрять принципы «бирюзы», оказалось, что сами по себе они не работают. Чтобы самоуправление работало, в компании должна быть система. Поэтому сотрудники ИСП самостоятельно принимают решения, но не хаотично, а по понятному алгоритму.

«Сначала казаться, а потом быть» — один из принципов стартапов. Иногда компания может взять в кредит доверие клиентов, приукрасив свой продукт. Часто такой шаг приводит бизнес к успеху. Но важно осознавать риски: если не получится, стартап может закрыться.

Однажды ИСП презентовали клиентам прототипы своих пожарных модулей «Заря». Однако в срок наладить серийное производство не удалось. Заказчики ждали оплаченные модули, а компания несколько месяцев доделывала продукт. В конечном итоге модули сделали, и клиенты были довольны. Но Сергей Лекторович позже признался, что больше не готов так рисковать доверием клиентов.

Успешность бизнеса определяется не только хорошим продуктом, но и качеством сервиса. Выстраивая отношения Human-To-Human, где Human — и покупатели, и сотрудники, и партнеры, и вообще любой человек на пути, можно увеличить стоимость компании.

Команда ИСП старается следовать этому подходу в работе. Например, вместе с бухгалтерским отчетом в конверте клиент обнаруживает шоколадку. А в телефонных разговорах прощаются фразой «Желаем вам провести этот день с огоньком!», что сразу меняет атмосферу общения.

При выводе продукта на рынок можно учитывать принцип 60/30/10. Где 60% рынка — у лидера, 30% — у догоняющего и 10% — у остальных. Поэтому при появлении достойной альтернативы лидеру рынка у новичка есть шансы получить около 30% рынка.

Это правило не всегда воплощается в жизнь, например ИСП за три года с момента старта производства в Турции отвоевала около 2% аудитории, но и это тоже показатель.

При взрывном росте бизнеса может возникнуть желание еще сильнее наращивать темп. Если в 2022 году увеличили оборот в два раза, то в 2023 году надо уже в четыре. Однако важно вовремя остановиться, оглядеться и понять: быстро — не всегда эффективно.

Чтобы поскорее перейти из среднего бизнеса в крупный, Лекторович нанял дорогих профи. Казалось, если нанять лучших, получится быстрее дойти до цели. На зарплаты топ-менеджерам ушло 15 миллионов рублей, а продажи не выросли. Из этого дорогостоящего урока предприниматель вывел важное правило: двигаться вперед нужно маленькими шагами.