«От нуля к единице» Питера Тиля: не копировать других, а создавать собственные технологии

Питер Тиль, сооснователь PayPal и Palantir и инвестор сотни стартапов. Именно он стал первым инвестором Facebook* в 2004 году, когда соцсеть даже еще не вышла на мировой рынок, а оставалась интернет-сообществом американских колледжей.

В 2012 году Тиль вел в Стэнфордском университете курс о стартапах, а потом собрал свои знания в одной книге «От нуля к единице». В ней автор рассказывает, как построить бизнес с нуля и сделать его лидером рынка.

Главная идея книги «От нуля к единице»: если придерживаться нескольких критериев ведения бизнеса, можно создать компанию, которая изменит мир, как это сделали Google, Apple и другие мировые гиганты. О нескольких критериях расскажем ниже.

Купить книгу Питера Тиля «От нуля к единице»

Начинающий предприниматель может решить, что проще скопировать уже работающий успешный бизнес, а не выдумывать с нуля самому. В этом есть логика: если у другой компании дела идут хорошо, значит, на товар или услугу есть спрос. Останется повторить за конкурентом, и клиенты тут же появятся.

Компании, которые копируют конкурентов, неотличимы друг от друга. Они продают похожие продукты по одинаковой цене — в итоге никому не удается выбиться в лидеры рынка. Со временем им приходится снижать цены и терять в доходах, так как только низкой ценой удается перетянуть внимание покупателей. Тиль называет их — компании-конкуренты.

Другая ситуация с компаниями, которые не копировали других, а пришли на рынок с новой технологией. Тиль таких называет монополистами, потому что у них нет конкурентов. Монополисты придумывают уникальную технологию и ставят цену, которую считают нужной. Типичная компания-монополия — это Google: в области интернет-поиска у Google нет равных на Западе.

Автор призывает придумать свою технологию, которой не будет равных. Такой бизнес будет вне конкуренции.

Допустим, у вас есть уникальная идея, способная изменить мир. Есть два сценария событий:

Пытаться развивать свою технологию в рамках уже работающей компании — плохая идея. В больших корпорациях сложно продвигать что-то новое из-за бюрократии и долгих согласований. Руководители тоже чаще всего не поддерживают яркие идеи, потому что избегают рисков. Они привыкли к налаженным процессам и стабильному заработку.

Революционные технологии чаще удается запустить новым компаниям. Но на этом пути важно не работать над уникальной технологией в одиночку — это сложно.

Нужно найти партнеров, с которыми совпадают взгляды, сформировать вокруг себя команду из талантливых людей. Вместе вы будете гореть общей идеей и вероятнее завоюете рынок.

Успешный стартап отличают несколько моментов:

Ниже подробнее рассказываем, как построить такой стартап.

Разработать собственную технологию. Чтобы стать успешным стартапом, привлекать инвестиции и превратиться в монополию, сравнимую с Apple и Google, у предпринимателя должен быть уникальный продукт. Только в этом случае никто не сможет соперничать с вами.

Технология должна быть минимум в десять раз лучше, чем у конкурентов. Иначе преимущество может казаться незначительным и будет сложно найти инвесторов.

Не обязательно создать прорывную технологию с первой попытки. Многие компании постепенно улучшали свои продукты, пока не получалось изменить рынок.

Заложить фундамент. На старте приходится решать много задач: какую систему налогообложения выбрать, как назвать компанию, за какую сумму снимать офис, чтобы не остаться без денег, какого партнера выбрать. Сложно полностью избежать ошибок, но надо стремиться свести их к нулю. Потом не получится вернуться назад, чтобы пересобрать бизнес заново.

Стоит уделить особое внимание выбору партнера. В идеале у вас должны быть одинаковые взгляды не только на бизнес, но и на жизнь.

Если у партнеров расходятся взгляды в начале, с большой вероятностью компания пострадает в будущем от споров и отсутствия системного подхода. Тиль говорит, что выбрать партнера по бизнесу так же важно, как и супруга.

Начинать с небольшого рынка. Лучшая аудитория стартапа — это маленькая группа людей со схожими интересами, обслуживанием которых никто или почти никто не занимается.

Лучше ошибаться, когда масштабы бизнеса небольшие, — тогда проще исправлять свои ошибки. Если допустить ошибку, когда соперничаешь с сотнями крупных компаний, есть риск, что конкуренция окажется настолько жесткой, что у компании дальше ничего не получится. Большой рынок редко прощает промахи.

Сходу атаковать крупный рынок — плохое решение. Любой, даже самый гениальный стартап изначально представляет собой лишь маленькую неизвестную фирму, которая может потеряться на фоне больших компаний. К тому времени, как Facebook* стал доступен всему миру в 2006 году, им пользовались почти все студенты Гарварда и студенты десятков других колледжей. Только к концу 2005 года количество пользователей достигло шести миллионов.

Наращивать масштабы. Когда бизнес занял доминирующее положение в своей нише, можно смотреть в сторону смежных направлений.

Чем больше у монополии клиентов по всему миру, тем она сильнее. На большие масштабы могут рассчитывать ИТ-компании, потому что их продукт проще распространить среди миллионов людей.

А вот в сфере услуг сложно стать масштабным монополистом. Тиль приводит в пример студию йоги. Владелец может нанимать больше инструкторов и арендовать больше залов, но все равно сможет обслужить ограниченное количество клиентов.

Автор не рассматривает примеры мировых франшиз из сферы услуг, например McDonald’s и Starbucks, которые стали крупными монополистами в сфере быстрого питания и продаж кофе. Это исключение.

Найти сотрудников-единомышленников. Сильный стартап невозможен без команды. Его атмосфера предполагает тесный дружеский коллектив, связанный одними целями и мечтами. Если отношения с коллегами формальные и вам не хочется вечером выпить после работы, построить монополию с такой командой не получится.

Руководство стартапа в первую очередь само должно заинтересовать соискателей: «Почему кто-то может захотеть стать двадцатым инженером в моей компании, вместо того чтобы пойти в Google, где ему будут платить больше, а работать при этом будет престижнее?»

Автор рекомендует честно и понятно донести до потенциального сотрудника миссию компании и почему ему будет комфортно у вас работать.

Давать сотрудникам ответственность. «Лучшее, что я сделал как руководитель PayPal, — возложил на каждого сотрудника ответственность за что-то одно», — вспоминает Тиль.

Это помогло избежать ненужной конкуренции среди сотрудников, ведь в такой ситуации каждый отвечает за свою работу. Сотрудники, в свою очередь, чувствовали, что руководство не боится доверить им судьбу компании.

Давать сотрудникам акции. Не нужно платить очень высокие зарплаты сотрудникам. Лучше выдать каждому акции компании.

Акция, пусть и небольшая, делает человека совладельцем компании. Доля в компании вдохновляет на работу и развитие. Сегодня одна акция стоит 10 $, а завтра она может достичь миллиона долларов.

Думать о долгосрочном результате. Тиль сравнивает бизнес с игрой в шахматы. Хорошо, когда играешь за белых и ходишь первым, но куда важнее — продумать игру на несколько шагов вперед.

Инвесторы тоже оценивают, есть ли у стартапа задел расти дальше. Им выгодно инвестировать в компании, которые с большой вероятностью в будущем будут приносить в разы больше денег, чем способны сейчас.

Великий бизнес распознается по его способности генерировать денежные потоки в будущем.