Как управлять компанией и привлекать клиентов в сфере, где 360 конкурентов делают то же, что и ты

В 2005 году я основал с другом компанию «Лемма» — и меньше чем за 10 лет мы стали крупной ростовской компанией по обслуживанию и настройке 1С. Потом я сфокусировался на другой части бизнеса — и вывел его на федеральный уровень. За три года мы заняли часть рынка в нише с высокой конкуренцией.

В статье рассказываю, как развивали бизнес стихийно и перешли к осознанности, как работает фокус в продажах и почему управлять большой компанией проще и интереснее, чем маленькой.

Я закончил мехмат — мне всегда нравилась математика, и я разбирался в компьютерах, поэтому выбор, куда пойти учиться, не стоял. На четвертом курсе пошел работать программистом в 1С:Франчайзи, это партнер 1С — меня позвал туда мой друг Алексей Малышевский.

Несколько лет мы работали с ним программистами 1С, а вечерами обсуждали, что было бы круто открыть свою компанию. За время работы в найме у нас появился круг постоянных клиентов, и мы горели идеей предпринимательства.

По сути, в новом бизнесе мы занимались тем же, чем в найме:

• продавали, внедряли и настраивали программы 1С;
• ремонтировали компьютерную технику;
• помогали ресторанам автоматизироваться.

Все развивалось стихийно: клиенты приходили по рекомендациям, а мы по-прежнему не представляли себя какой-то компанией. У нас не было целей по чистой прибыли, выручке и клиентам.

Вот как выглядело развитие бизнеса в первые годы:

1. К нам приходили клиенты, которые уже знали нас с партнером как программистов 1С.
2. Мы помогали нашим клиентам решать задачи — и получали новых по рекомендациям. Мы были всеядны и брались за любой заказ, будь то розничные магазины, бани, рестораны или афганская диаспора, которой было нужно программное обеспечение для торговли на рынке.
3. Поток клиентов рос, мы нанимали новых сотрудников, которые помогали справляться со спросом.
4. Клиенты ставили альтернативные задачи — и мы решали их, делали то, с чем раньше не сталкивались. Например, помимо внедрения 1С прокладывали сети, обслуживали компьютерную технику и кассовые аппараты.
5. В 2008 году появилось новое направление — по автоматизации ресторанов.

Первым моим сотрудником был финансовый менеджер, потому что я сразу хотел делегировать всю рутину. Только в 2009 году у нас появился первый отдел продаж и отдел маркетинга.

Основным источником клиентов тогда для нас было сарафанное радио: клиентам нравилось, как мы оказываем услуги, и они рекомендовали нас друзьям и знакомым.

Сарафанное радио работало, и нас рекомендовали — в ДНК нашей работы было несколько генов, которые помогали компании развиваться даже стихийно.

Мы никогда не бросали клиентов. Мы могли облажаться и накосячить, сделать все ужасно, но клиента не оставляли одного: признавали и исправляли ошибки и всегда доделывали задачи до конца.

Была такая история: воскресенье, мой день рождения, за столом около сорока гостей — отмечаем. Звонит клиент: ему нужно отгрузить партию товара, а весы, которые подключены к компьютеру, перестали работать. Лемма была еще небольшой компанией, из сотрудников послать было некого. Я уже успел немного отметить, поэтому прямо сказал клиенту: «Такая ситуация, у меня день рождения, но если вас не смущает, что мастер будет не очень трезв, я приеду». Клиент ответил, что готов на все, лишь бы настроить работу. В итоге я поехал, починил весы, и клиент смог отгрузить товар. И это не единичная история — все сотрудники Леммы совершали такие «подвиги».

Мы не боялись браться за новые задачи. Обычно задачи, которые мы раньше не решали, появлялись в двух случаях: или менялось законодательство, или клиенты приходили с новыми программами.

Появлялись изменения, например, вышла новая форма счета-фактуры — и мы не тянули, оперативно разбирались в обновлениях и помогали клиентам тоже с ними освоиться.

Тогда рынок был разрозненный, и было много клиентов, которые просили помочь с их софтом, — а мы их программы видели впервые. Но не отказывались — сотрудники разбирались в программе и помогали клиенту решать задачи. Да, мы делали это чуть дольше, но новых задач не боялись.

Не сопротивлялись росту. Бывает, компании сопротивляются росту, сами устанавливают себе ограничения. У нас такого не было — не было мыслей: «Это не наш клиент, мы туда не пойдем». Мы шли во все направления. Например, мы никогда не автоматизировали фитнес-клубы. Когда к нам обратился крупный краснодарский фитнес-центр, которому нужно было помочь перейти на 1С, мы без колебаний приступили к сложному проекту и обучались по ходу дела.

Бизнес развивался стихийно. Я не изучал отдельно, как управлять людьми, строить финмодель и систему продаж, поэтому наступил на все грабли начинающего предпринимателя. Я учился по мере того, как компания росла.

Вот основные ошибки, которые приносят проблемы и забирают больше всего денег и сил у предпринимателя.

Грабли № 1: наем сотрудников. В работе с сотрудниками у меня было несколько проблем:

1. У сотрудников нет понятной зоны ответственности.
2. Нет четких метрик, которыми измеряется результат сотрудников.
3. Руководитель, то есть я, занимается микроменеджментом и мешает подчиненным работать.
4. Руководитель тянет с увольнением, если человек не справляется или некомпетентен. В итоге мы миримся с неэффективным сотрудником, который не выполняет задачи. Это ухудшает результаты всей компании.

В итоге за годы управления бизнесом и сотрудниками я выработал такой алгоритм:

1. Наймите человека и дайте ему понятную зону ответственности. Например, если сотрудник отвечает за финансовый менеджмент, его задача — вовремя закрывать месяц и готовить основные финансовые отчеты: P&L, управленческий баланс.
2. Поймите, какими метриками можно измерять эффективность сотрудника. Например, это может быть количество посетителей, которых привлекли на сайт, количество лидов, которые пришли с лендинга. Для программистов это может быть количество отработанных с клиентом часов и количество закрытых за месяц задач.
3. Когда вы наняли человека, не забирайте у него ответственность за его работу и дайте ему самому выполнять задачи.
4. Если сотрудник не справляется, регулярно не выполняет планы и у него отрицательная динамика, увольте его.

Вы можете договориться с кандидатом на испытательный срок — например, ему нужно достичь определенных показателей, чтобы вступить в должность. Чем раньше он это сделает, тем быстрее закончится испытательный срок.

Главный совет предпринимателям: когда строите вашу финансовую модель, начните со своих дивидендов, ожидаемого дохода, а потом считайте процент затрат на все остальное.

Самые частые ошибки, которые допускают начинающие предприниматели, я описал в книге «Двадцать три грабли».

К 2013 году в «Лемме» было два основных направления:

• одно занималось обслуживанием и автоматизацией на 1С;
• второе — автоматизацией ресторанов на iiko.

Компания работала стабильно, примерно 70% выручки приносило обслуживание 1С. Но меня начала драйвить другая цель: развить направление автоматизации ресторанов на iiko. Я хотел достичь цели в 1000 клиентов в ресторанном бизнесе, поэтому в 2014 году сфокусировался на этом направлении.

В 2014 году случилось ключевое изменение, которое помогло вырастить компанию быстро. Вначале я мыслил регионом — привлекал клиентов из Ростова-на-Дону. Но потом встретил партнера, который помог мне взглянуть на бизнес по-другому.

Я чувствовал себя тесно в рамках одного города, и тогда одна мысль поменяла весь мой взгляд на бизнес: то, как я нанимаю сотрудников в Ростове-на-Дону, ничем не отличается от найма в Москве. Ничего не мешает мне продавать услуги во всех городах России, кроме моих собственных установок.

Я перестал мыслить регионом в новом направлении. Так мы стали не ростовской, а федеральной компанией. Как следствие, стали привлекать клиентов там, где их больше, а не там, где находимся.

В 2023 году 65% клиентов Леммы — это московские и питерские рестораны, просто потому, что их там больше.

Основным продуктом новой Леммы мы выбрали софт для ресторанов — iiko. Когда мы стартовали, в компании было примерно 100 клиентов из общепита. Им мы стали внедрять программное обеспечение, обучали, как с ним работать, и продавали услуги по регулярной поддержке софта. Это был классический интеграторский бизнес.

Стали строить структуру компании по-другому. Наших сотрудников можно было разделить на две части:

1. Те, кто могут работать удаленно. Например, инженеры технической поддержки, маркетологи и рекламщики.
2. Те, кто должны присутствовать в городе и контактировать с клиентом: выезжать к нему, настраивать оборудование или чинить его.

Использовали такой принцип: берем клиентов там, где их много, а нанимаем людей там, где их удобно нанять. Например, сейчас в «Лемме» только 2% из общего числа сотрудников работает в Москве.

Главное, что помогало мне двигать бизнес вперед, — личные амбиции и цели. Я хотел построить большую компанию, которой будет интересно управлять и которая при этом будет достаточно зарабатывать. Я мог легко посчитать, сколько я хотел зарабатывать и какая при этом должна быть выручка компании.

В борьбе с конкурентами нам помог принцип фокусировки: мы предлагали клиентам ограниченную матрицу оборудования, упаковали все обслуживание в одну услугу, целенаправленно вкладывали деньги в каналы, которые приносили лидов, и контролировали небольшое количество метрик.

Ограничили матрицу оборудования, которое ставили клиентам. У нас было немного разновидностей техники для клиентов — так мы не замораживали средства компании в оборудовании, которое может лежать на складах годами.

Сделали спектр услуг уже, чем у конкурентов. Мы упаковали услуги в единый договор. В него входил безлимитный сервис на месяц. То есть за фиксированную сумму, около 5000 ₽ в месяц, клиент получал полноценное сервисное обслуживание. В него входили те услуги, которые многие конкуренты предлагали за отдельную плату.

Упрощенный прайс сработал не только в нашей компании. Расскажу о кейсе: я купил компанию конкурента, все прежние сотрудники остались работать в команде. Когда я приехал в офис знакомиться, то увидел сложный и большой прайс-лист. Тогда я вычеркнул все, сократив прайс-лист до одной строчки. У нас в Лемме была одна услуга по обслуживанию ресторанов, которая включала в себя все сервисы, пока конкуренты пытались брать по 500 ₽ за каждый дополнительный шаг.

Когда я покупал эту компанию, там было не более 40 ресторанов на абонентском обслуживании. Это был их результат за 9 лет. А после покупки за счет простого прайса тот же самый продавец заключил больше 300 контрактов за пару лет.

Отделу продаж стало проще продавать, когда в прайсе осталась всего одна строчка. Раньше менеджер долго объяснял клиенту, какой тариф подойдет и какие дополнительные услуги нужно докупить в его ситуации. А теперь предложение звучало в духе: «Полное обслуживание за 5000 ₽ в месяц. Идете?» И клиент отвечал: «Иду».

Продавать услуги одним пакетом выгоднее, даже если выручка получается меньше. Если вы продаете дополнительные услуги клиентам, это добавляет вам работы с документами. Вам нужны сотрудники, которые будут отправлять счета, подписывать договоры, контролировать, оплатил ли клиент услугу. Когда услуги оплачиваются одним платежом, таких расходов меньше.

Простой продукт помог нам занять долю рынка, потому что:

• в него было включено много полезных услуг за фиксированную сумму;
• его легко продавать и его ценность легко объяснить клиенту;
• клиенту легко принять решение о покупке.

Не постеснялись «нажать на газ» — и заняли долю рынка. В 2015 и 2016 годах нашли рекламные каналы, которые работали, — тогда это были Яндекс Директ и Google Ads. Мы скупили весь рекламный трафик в этих каналах. Мы сфокусировано лили рекламу в эти каналы и забирали оттуда много лидов, пока каналы работали.

Мы вкладывали в рекламу больше полутора миллионов рублей в месяц, потому что поняли: реклама приносит много лидов и расходы окупаются. В 2015 году Лемма была второй по количеству клиентов в Ростове-на-Дону.

Ставили фокус на метриках. У сотрудников, особенно в коммерции, было небольшое количество целевых показателей, которых нужно было достигать. Например, количество ресторанов, с которыми подписали договор абонентского обслуживания.

Все менеджеры были заряжены этой идеей — подписать как можно больше ресторанов на договор безлимитного абонентского обслуживания. У меня получилось собрать очень крутую, сильную команду.

В 2015 году у Леммы было 234 ресторана на обслуживании, а в 2023 — в 20 раз больше.

Многие считают, что управлять маленькой компанией проще, чем большой. Но это не так, маленькой компанией управлять сложнее. В большой компании есть ресурсы, чтобы делегировать рутину, нанимать интересных людей, экспериментировать с гипотезами, строить систему управления. То есть заниматься тем, что превращает бизнес в игру, а не в болото. Покажу на своем примере.

Переманивали лучшие кадры у конкурентов. Когда Лемма стала достаточно большой, я захотел нанять одного крутого специалиста — а он работал у конкурента и не согласился на мой первый оффер. Я предложил специалисту повышенный оклад — он отказался. Тогда я каждый час увеличивал оффер на 20 000 ₽, пока он не согласился.

Создали информационную платформу для ресторанов. Мы создали лемма.плейс — такой Яндекс.Дзен для ресторанов.

Лемма.плейс приносит компании хороший органический трафик и лидов. В маленькой компании такую штуку не сделать — нужна хотя бы пара человек, которые будут заниматься контентом. Для лемма.плейс я лично взял интервью почти у всех лидеров ресторанного рынка России.

Предприниматель в небольшом бизнесе вынужден считать налоги и сдавать отчетность, а не заниматься интересными стратегическими вещами, которые толкают компанию вперед.

Разработали внутренний сервис, который предупреждает клиента о поломках оборудования. Сервис мониторит состояние оборудования у клиента в ресторане и распознает сбои.

Сервис сразу сообщает нам, что случилась поломка. В итоге мы можем быстро отреагировать и решить проблему — ресторан не простаивает, клиенты довольны и не теряют выручку.

Лемма несколько раз меняла свою структуру. Сначала мы децентрализовали компанию — у каждого региона был свой руководитель. Потом мы эту компанию обратно централизовали — все регионы снова подчинялись одному руководителю. То есть мы могли экспериментировать с решениями и проверять, что получится. Мои наработки и принципы управления легли в основу второй книги — «Просто о росте».

В 2021 году я поставил во главе компании наемного исполнительного директора. Компания была прибыльной и устойчивой по структуре, и это позволило мне передать всю операционную деятельность новому директору и снизить свое участие.

За 17 лет управления компанией я накопил много опыта и насмотренности, поэтому сейчас помогаю предпринимателям развиваться.

Например, ко мне приходят с такими задачами и проблемами:

• как нанимать классных сотрудников, если у тебя нет громкого бренда;
• как внедрять в компании метрики и регулярный менеджмент;
• как вырастить компанию до федерального уровня;
• что делать, если компания не растет по выручке несколько лет или растет не так, как хотелось бы;
• есть амбиции построить бизнес за рубежом.

Сейчас я консультирую несколько проектов как наставник — помогаю бизнесу достичь амбициозных целей. Так, сервис Revvy за время трекинга сделал х5 по выручке. А сервис DocsInBox стал лидером рынка по электронному документообороту в ресторанах.

В рубрике «Блоги компаний» вы можете бесплатно публиковать статьи о своем бизнесе. Публикации помогут укрепить ваш личный бренд или привлечь внимание партнеров, клиентов, инвесторов.

О чем можно рассказать?

• Обо всем, с чем вы столкнулись лично, например, вышли на новый рынок, нашли неочевидный канал сбыта или придумали, как увеличить продажи в несезон.
• О работе с инструментами, сервисами или технологиями для бизнеса.

Для помощи в подготовке статьи мы сделали телеграм-бот. В нем — рекомендации по содержанию статьи и инструкции по ее оформлению. Следуйте инструкциям, пишите статьи и отправляйте готовые тексты так же в чат-бот.

После короткой проверки ваш материал выходит на сайте Бизнес-секретов, а лучшие статьи мы отправляем на главную страницу медиа.

Ждем ваших историй!