Внутренние стартапы: как стратинициативы превращают идеи сотрудников в миллионные проекты
Я пришёл в агентство в 2015 году на позицию перформанс-маркетолога. За несколько лет работы дорос до управляющего партнера, принимающего участие в управлении компанией. Такой статус стал возможен благодаря результатам, которые оказали влияние на долгосрочное развитие агентства. Одним из моих достижений стало создание системы стратегических инициатив (стратинициатив).
Как появились стратинициативы
На момент создания стратинициатив в агентстве существовал бюджет на развитие, но процесс его распределения был непрозрачным. Если у сотрудника возникала идея, не было отработанной системы для её защиты, получения финансирования и запуска нового направления. Поэтому стратинициативы должны были стать инструментом, который:
- сделал бы распределение бюджета понятным и прозрачным;
- открыл возможность запускать стартапы внутри компании;
- вовлек сотрудников в развитие агентства.
Поэтому мы запустили проект стратегических инициатив как технологию для выращивания бизнеса внутри агентства. И теперь этот инструмент для достижения быстрых результатов успешно работает.
Кто может предлагать инициативы и как часто это происходит
Предлагать стратинициативы могут старшие специалисты, руководители и партнёры. Например, в конце года мы проводим стратегические сессии, где все желающие могут представить идеи новых проектов. Лучшие из них получают поддержку и включаются в стратегию компании на следующий год. Мы ожидаем, что такие проекты могут добавить до 20% от общей прибыли.
Джуниоры и специалисты среднего уровня в процессе участия не принимают, однако их идеи могут быть предложены через старших коллег.
Как строится работа над стратинициативами
В работе над инициативой задействованы две стороны:
- Оунер проекта — лидер, который формулирует идею и отвечает за её реализацию;
- Команда управления — выделяет ресурсы, поддерживает проект и контролирует ключевые этапы.
Идея не обязательно должна быть нацелена на прямую прибыль. Она может улучшать внутренние процессы, усиливать ценности команды или повышать комфорт работы сотрудников. Например, в этом году мы реализовали инициативу — наняли «директора по счастью», который занимается благополучием коллектива. Это положительно сказалось на мотивации сотрудников и, как следствие, на их продуктивности.
Финансирование стратинициатив. Мы финансируем инициативы за счет реинвестирования доходов. Например, в текущем году на эти цели было направлено около 30 млн рублей, а на следующий планируется выделить 50 млн рублей с постепенным увеличением до 200 млн рублей.
Но важно учитывать не только размер бюджета. Приоритет получают идеи с высоким потенциалом масштабирования и низкими рисками. Ключевые критерии отбора включают:
- продуманность идеи и её обоснование;
- анализ рынка, конкурентов и целевой аудитории;
- компетенции и репутация оунера.
Этапы реализации стратинициатив. Эффективность инициативы не обязательно проявляется сразу. Если проект связан с новой услугой, то на первых этапах успех может измеряться заключением первых контрактов. Для продуктов — созданием MVP и сбором команды. Обычно первые коммерческие результаты появляются на третьем или четвёртом квартале.
Например, полтора года назад на одной из стратегических сессий сотрудник предложил открыть новое направление — создание брендов. До этого агентство успешно занималось продвижением брендов, однако разработку их концепций клиенты заказывали в других компаниях. Это приводило к упущенной прибыли и сужению воронки продаж, ведь создание бренда — первый шаг, за которым могли бы последовать наши основные услуги: перформанс-маркетинг, SEO и другие.
На защите проекта оунер представил результаты исследования рынка, конкурентов и потребностей клиентов, обозначив ключевые точки развития брендингового направления. Руководство решило выделить 400 000 ₽ на первый этап — запуск MVP и приглашение в команду лидера направления.
На запуск MVP и приглашение в команду лидера направления потратили 400 000 ₽. Через полгода услугу масштабировали и выделили 10 000 000 ₽
В первые шесть месяцев работы команда:
- провела дополнительные исследования рынка, выявив наиболее перспективные ниши;
- разработала базовый продукт и протестировала его с помощью пилотных проектов;
- протестировала различные гипотезы, включая ценовые модели, подходы к продвижению и упаковку услуги;
- оценила внутренние ресурсы компании, чтобы определить, какие из них можно использовать для масштабирования.
На первом этапе одной из главных задач было минимизировать издержки, обеспечивая при этом высокое качество услуги. Первые клиенты получили услугу по сниженной цене, что позволило собрать обратную связь и доработать продукт.
Через полгода результаты запуска показали, что спрос на услугу есть, а внутренние ресурсы агентства готовы поддерживать ее развитие. Это стало основанием для запуска второго этапа — масштабирования.
На формирование полноценной команды и вывод услуги на рынок было решено выделить 10 миллионов рублей. Команда усилила маркетинг, привлекла новых специалистов и начала активное продвижение продукта. Уже через три месяца проект достиг точки безубыточности, а через полгода начал приносить прибыль.
Одним из ключевых факторов успеха стало чёткое понимание потребностей клиентов и грамотное распределение ресурсов. Проект не только вышел в плюс, но и стал важной частью портфеля услуг агентства, дополнив цепочку продаж и увеличив средний чек.
Как минимизировать риски
Управленческая команда оценивает риски каждого проекта. Мы выделяем на эксперименты лишь определенную долю дохода, чтобы неудачи не сказались на устойчивости бизнеса. Если проект проваливается, оунер не возвращает деньги, но команда учитывает опыт и в будущем предлагает более продуманные инициативы.
Если же проект работает частично, мы корректируем стратегию, дорабатываем план и совместно ищем пути для достижения цели. Это позволяет увеличить шансы на успех.
Результаты и мотивация сотрудников
Стратинициативы стали драйвером изменений в компании. Они помогают:
- запускать новые направления и продукты;
- увеличивать прибыль;
- повышать вовлеченность сотрудников.
Кроме того, успешные оунеры могут стать совладельцами бизнеса. Сейчас в агентстве 15 партнёров, которые получили доли бизнеса за вклад в развитие компании. Для всех сотрудников это мощный мотивирующий фактор, способствующий росту компании.
Можно ли внедрить стратинициативы в других компаниях
Стратинициативы могут работать в любом бизнесе, но их успех зависит от корпоративной культуры. Важно создать экосистему, где сотрудники готовы брать на себя ответственность за развитие компании. Наш пример показывает, что такой инструмент способен трансформировать компанию, превращая её в самоуправляемую организацию.
Как вы считаете, какие факторы важнее всего для успешной реализации внутренних стартапов в компании?