В условиях современной конкуренции оптимизация логистических процессов становится ключевым фактором успеха для многих компаний. Команда Gigoo исследовала показатель Cost Per Order в рамках конкурентного анализа. После верификации данных мы готовы поделиться нюансами логистических цепочек маркетплейсов. В этой статье мы рассмотрим, как разные маркетплейсы считают логистические затраты и что в них включают, чтобы вы могли перенять их опыт и улучшить свои бизнес-показатели.
О чем наше исследование?
Предметом данного исследования стал показатель cost per order, который мы изучали с целью конкурентного бенчмаркинга.
Для этого мы провели экспертные интервью с представителями маркетплейсов, крупного e-comm и foodtech (Wildberries, Ozon, Яндекс Маркет, Мегамаркет, ЦУМ, СберМаркет (нынешний Купер), а также собрали информацию у мерчантов, франчайзи и других вовлеченных лиц. После верификации данных, мы готовы поделиться результатами со всеми компаниями, которые интересуются нюансами логистических цепочек маркетплейсов.
Наше исследование отвечает на следующие вопросы:
- Чем отличаются подходы к подсчёту логистических затрат в разных компаниях?
- Из чего складывается сумма логистических расходов маркетплейсов?
- Как CPO (cost per order) соотносится со средним чеком?
Как разные компании считают CPO?
В ходе исследования мы выявили, насколько по-разному российские маркетплейсы считают затраты на логистику заказов. Единицей контроля и оптимизации у некоторых компаний является 1 заказ (CPO, cost per order), у других — посылка (CPP, cost per parcel) или единица товара (CPI, cost per item).
Начнём с самого ошеломительного факта:
Wildberries в принципе не считает логистические затраты, кроме как сумму всех затрат компании на логистику за период времени. То есть ни CPO, ни CPP, ни CPI — ничего. Из других характерных особенностей: затраты на хранение не суммируются с логистическими.
Остальные компании “размазывают” хранение между всеми статьями, связанными с транспортировкой.
Ozon, как лидер рынка по степени оцифрованности бизнеса, считает CPI, потому что доставляет товары, а не посылки или заказы. В компании детально знают стоимость «каждого касания товара» — что руками сотрудников, что автоматическими средствами.
Яндекс Маркет считает отдельно CPI фулфилмента и CPO остальной логистической цепочки. Почему? Так устроена логистика маркетплейса: на фулфилменте и сортировке они отслеживают товары, а дальше — только заказы.
Мегамаркет сильно отстаёт от топовых маркетплейсов, так как начал развиваться позже и сейчас проходит этап оцифровки логистических операций. По этой причине в Мегамаркете считают CPP, так как возможности углубиться до CPI пока нет.
ЦУМ оперирует понятием CPO, но и структура его логистики значительно отличается от другого e-comm. Например, почти половина CPO приходится на последнюю милю, потому что доставка ЦУМа включает в себя торговых представителей и значительные временные затраты на примерку — ничего похожего нет в “массмаркет” маркетплейсах. А расходы на упаковку в структуре CPO ЦУМа выше, чем CPO Ozon’а.
СберМаркет, как представитель foodtech, считает CPO, и в рамках этого исследования мы оперируем только прямыми затратами на логистику последней мили, чтобы это было сопоставимо с другими компаниями. В остальном, подход СберМаркета фокусируется на понятии contribution profit нескольких уровней, при этом затраты на последнюю милю последовательно складываются с непрямыми расходами на логистику и маркетингом на 1 заказ.
Распределение расходов на логистику
В ходе экспертных интервью мы установили, как распределяются расходы между этими логистическими цепочками. При этом:
- затраты на фулфилмент, нулевую милю для FBS и сортировку объединены в категорию «склад»;
- затраты на магистральные перевозки (от точки входа товара в инфраструктуру маркетплейса до доставки последней мили) объединены в категорию «магистраль»;
- затраты последней мили маркетплейсов различаются, поэтому и доли — характерно выше или ниже.
СРО к среднему чеку
Мы уточнили мнение экспертов, какая доля характерна для их бизнеса. На графике отражено соотношение СРО (или CPI / СРР в зависимости от подхода маркетплейса) к среднему чеку. Данные по Wildberries не отражены на графике, так как в компании не считают СРО.
«По разным нишам у нас уходит около 9-14% от выручки на статью расходов “Логистика” в зависимости от сезона. 11% от выручки (выкупленного товара, до СПП и после вычета возвратов) — почти одинаковое значение по разным месяцам и даже нишам, справедливое для большинства маркетплейсов».
'/%3e%3c/mask%3e%3cg%20mask='url(%23mask0_5565_163449)'%3e%3cpath%20d='M14%2014h36v36H14V14Z'%20fill='%23404754'/%3e%3c/g%3e%3cdefs%3e%3clinearGradient%20id='paint0_linear_5565_163449'%20x1='33.8409'%20y1='15.5'%20x2='32'%20y2='31.4545'%20gradientUnits='userSpaceOnUse'%3e%3cstop/%3e%3cstop%20offset='1'%20stop-opacity='.5'/%3e%3c/linearGradient%3e%3c/defs%3e%3c/svg%3e)
Ольга Силкина
CEO агентства по продвижению и управленческому учету на маркетплейсах ProfitOl
Выводы для бизнеса
- По мере развития маркетплейсы переходят от подсчетов стоимости доставки одного заказа к подсчетам стоимости доставки единицы товара, что позволяет лучше управлять затратами. Чтобы прийти к такому уровню, требуется максимальная оцифровка всех бизнес-процессов, всех этапов доставки. В полном объёме это реализовано только у Ozon, другие площадки движутся в этом направлении.
- Альтернативным подходом к подсчетам может быть агрегирование всех логистических затрат, без деления их на единицу заказа или товара — такая стратегия реализована у Wildberries. Лидерство этой площадки по объёму онлайн-продаж позволяет им экономить на масштабе и быстро принимать меры в случае ЧП (например, пожар на складе), вкладывая собственные средства, и перекладывать эти расходы на продавцов уже постфактум.
- Мы выявили норму затрат на логистику относительно среднего чека, она составляет от 9 до 14%. Проверьте себя — не слишком ли дорогая у вас доставка?
Поделитесь, насколько важна для вас точность учета логистических затрат? Используете ли вы какую-то специальную систему для этого?