«Чтобы ошибок было меньше, выслушайте всех»: как минимизировать риск плохих решений в маркетинге

Понятие «Ошибка группы» для российской управленческой науки довольно новое — еще недавно оно в основном циркулировало в англоязычных источниках, и лишь сейчас начало постепенно проникать в умы отечественных руководителей.

Ошибка группы — это разновидность ошибочного поведения в бизнесе, являющаяся результатом использования неверных методов принятия решений, в том числе — основанных на сложившихся стереотипах и паттернах поведения.

Появлению ошибок группы способствует склонность человека генерализовать накопленный опыт. Нам очень легко прийти к выводу, что раз некий метод или прием срабатывал в прошлом, то и в будущем он будет обязательно эффективен. Разумеется, это не так, и афоризм «Лошадь сдохла — слезь» стоит помнить в бизнесе всегда.

Чаще всего ошибка группы рождается одним из двух способов. В первом из них причиной становится различие в степени вовлеченности участников группы в процесс выработки решения. Представим себе совещание или рабочий чат с десятком участников. Они обсуждают поставленную задачу, но ведут себя по-разному. Двое очень активно отстаивают свои точки зрения, а остальные восемь в лучшем случае иногда вставляют реплики, а то и вовсе отмалчиваются. В результате формально решение принято всей группой, а реально — авторов всего двое. И интеллектуальный потенциал его основан на «мощностях» всего двух человек.

Второй источник подобных ошибок — неверная политика руководителя, который собирает совещания и мозговые штурмы лишь для того, чтобы подтвердить уже существующую точку зрения. Это особенно характерно для лидеров, работающих долгое время в одной сфере, и успевших некоторым образом «закостенеть» в пределах привычных методов реагирования.

Особенно часто ошибки группы возникают в процессе создания креатива. На этой стадии очень весом субъективный фактор, и потому легко ограничить пространство дискуссии одним-двумя авторитетными мнениями.

Если вы заметили признаки подобных ошибок в своем коллективе, то самый очевидный и эффективный способ избежать их появления в будущем — использовать фасилитацию — стиль управления группой, в которой каждый голос услышан и принят во внимание, а решение принимается большинством.

Причем не обязательно использовать профессиональных тренеров-фасилитаторов за большие деньги. Довольно часто бывает достаточно позвать сотрудников своей же компании, просто работающих в других подразделениях и не подчиняющихся тому же руководителю. Такой «модератор» в обсуждении поможет участникам выйти из состояния руководитель — подчиненный. Кроме того, он же поможет дать трибуну и тихим участникам группы, избежав монополизации дискуссии исключительно бойкими коллегами. Кроме того, подготовленный фасилитатор будет особенно полезен при коллективной выработке креативных решений — здесь он поможет защитить от обесценивания выдвигаемые идеи.

Перед руководителем в нашей отрасли всегда стоит соблазн отдавать проекты, особенно не очень большие — целиком на откуп одному проверенному специалисту. Так и ошибки группы не возникнет, просто за неимением группы.

Но, как показывает опыт, решение это тупиковое. К настоящему моменту в маркетинге — во всяком случае, в крупных проектах — рабочий процесс настолько усложнился, что просто не может уложиться в компетенции всего одного специалиста, пусть даже очень квалифицированного.

Руководителю, который хочет получить действительно креативное подразделение, важно суметь перейти через очень серьезный психологический рубеж и начать нанимать сотрудников, более профессиональных в узких областях, чем он сам.

Кроме того, базовое совпадение по ценностям облегчит взаимодействие сотрудников — людям понадобится тратить меньше энергии на попытки договориться или сгладить противоречия, а значит, останется больше возможностей инвестировать непосредственно в достижение результатов.

При этом, некоторая доля людей, несогласных с большинством, может даже оказаться полезной. Скептически настроенные сотрудники хорошо выступают в качестве критиков, способных подсветить слабые стороны проекта. Однако количество таких критиков не должно быть слишком высоким — иначе под угрозу попадет реализация проекта в целом.

Выше мы говорили, что профессионализм сотрудников может и должен быть глубже, чем у руководителя. Но не менее важен и профессиональный уровень его самого, а еще более — его мотивация. Лидер должен искренне верить в то, что делает, причем это должна быть настоящая вера, а не набор актерских приемов — их коллектив без проблем раскусит. Чтобы продавать идею другим, нужно сначала купить ее самому.

Так, например, миссия нашей компании в том, чтобы давать людям и бизнесам возможность технологично и плодотворно сотрудничать друг с другом. Мы верим, что в сотрудничестве можно достичь большего, чем поодиночке. И мы старательно культивируем ценность win/win коммуникации в корпоративной культуре Fplus.

Принципиально важно сохранять честность внутренних коммуникаций даже в неблагоприятных обстоятельствах. Среда, в которой работают маркетологи, меняется, и порой перемены эти негативные — например, конкуренты выводят продукт, который существенно сужает горизонты для реализации вашего собственного проекта. В этом случае принципиальная по значимости задача — сохранение обратной связи с коллективом. Твердая и при этом открытая позиция лидера в таких условиях может дополнительно сплотить сотрудников.

Обязательно держать руку на пульсе ситуации внутри группы. Это касается отслеживания контрольных точек реализации проекта — если вы проходите через одну из них, обязательно собрать с людей обратную связь и их самих детально проинформировать о том, как оценен их общий труд. Кроме того, следить нужно и за динамикой отношений в подразделении, чтобы вовремя распознать ситуации, когда вчерашние единомышленники перестали ими быть. Если непонимание перерастает в конфликт, вы должны вовремя это увидеть и отмодерировать.