Как запустить сервис с нуля

Создать прорывной продукт — дело непростое: конкуренции на рынке много, запросы клиентов все сложнее. Во время COVID-19 получилось запустить уникальный сервис, который даже по окончанию пандемии не снижает свои позиции и остается популярным среди потребителей.

Рассказываем о том, с какими сложностями, этапами и инсайтами сталкивается продуктовая команда во время запуска сервиса по доставке продуктов из магазина.

Для начала хочется отметить, что Яндекс Еда — это стартап, купленный компанией, которая называлась «Foodfox». Большинство специалистов, которые там работали, перешли на работу в новый сервис Яндекса. Этот фактор сыграл не последнюю роль в запуске, так как у команды были заранее налажены внутренние процессы, коммуникация. Также сохранялся и дух стартапа.

Идея о доставке продуктов «витала в облаках» и обсуждалась на брейншторм сессиях как способ развития продукта. В тот период у компании были другие приоритеты — улучшить показатели по распространенности, удобству, количеству пользователей и доставок именно готовой еды. Запуск Яндекс Лавки показал, что готовность людей активно заказывать продукты через сервисы не была массовой, особенно для регионов. Многие мыслили по схеме «я сам схожу, тут недалеко».

Объяснить такую реакцию можно инновационной моделью или пятью типами приверженцев, которую стоит помнить всем менеджерам по продукту при запуске новых функциональностей или сервисов.

Эверетт Роджерс описывает пять типов принятия продукта в своей книге «Диффузия инноваций»:

При запуске Яндекс Лавки изначально сервисом пользовались инноваторы и первопроходцы — такая тенденция связана с тем, что запроса у потребителей не было, они ежедневно посещали продуктовые магазины. Перемены произошли с пандемией, когда внешние обстоятельства изменились: лишний раз нельзя было выходить на улицу. Тогда и стало понятно, что проблема становится массовой и коснется всех типов пользователей.

Чтобы создать продукт — нужно найти проблему. В данном случае она стала явной. С началом пандемии и локдауна появилась потребность: обеспечить себя продуктами питания, не покидая дом. Эта ситуация хорошо иллюстрирует концепцию «черного лебедя» Нассима Талеба.

Такие явления, как глобальная пандемия и экономические кризисы, кардинально изменили привычные правила игры в различных отраслях. Например, многие компании оказались не готовы к резкому переходу на удаленную работу или к изменениям в потребительских предпочтениях. Однако, те организации, которые смогли быстро адаптироваться и пересмотреть свои стратегии, не только выжили, но и нашли новые возможности для роста. Этот опыт подчеркивает важность проактивного мышления и гибкости в бизнесе: вместо того чтобы игнорировать риск неожиданных изменений, компании должны активно готовиться к ним, создавая устойчивые модели и инновационные продукты, способные справляться с вызовами «черного лебедя».

Следующий этап — проверка решения. На тот момент у команды не было готового решения, поэтому она начала с MVP — minimum viable product или «минимально жизнеспособный продукт».

Сначала нужно составить CJM — карту пути клиента — которая дала понять, что процесс доставки уже работает на примере готовой еды. Первоочередной задачей было узнать, из каких магазинов можно доставлять продукты. У команды уже было несколько партнеров, которые предоставляли готовую еду, и так она могла быстрее начать получать данные про имеющиеся у них продукты.

Помимо того, чтобы показывать продукты в приложении, их нужно реально забрать из магазина и доставить. Для этого часть курьеров выделили из Яндекс Еды, которые будут заниматься только доставкой из продуктовых магазинов. Изначально сервис для курьеров не был проработан. Заказы были показаны в виде обычных блюд, так как переделывать весь интерфейс не стали. Главную задачу «показать товар», который нужно доставить, он выполнял — помним про MVP.

Рассмотрим, с какими сложностями может столкнуться продуктовая команда на кейсе создания новой функциональности — доставки продуктов в Яндекс Еде. При разработке MVP приходится учитывать важные параметры в виде сроков и важности, поэтому иногда приходится решать проблемы самым простым способом. В этом случае продакт-менеджерам помогает креативное мышление. Ряд сложностей, с которыми вы можете столкнуться, на примере кейса.

Отсутствие поиска и категоризации товаров. Обычно в Яндекс Еде пользователю было представлено от двадцати до пятидесяти позиций готовых блюд из ресторана. У каждого есть карточка, которую можно посмотреть, изучить и быстро заказать. С продуктами иначе.

Магазин предоставляет список от 300 до 2000 наименований. Когда клиент открывает страницу магазина с таким большим количеством позиций — ему становится сложно найти то, что ему действительно нужно в привычном ранее, простом списке.

Осознание проблемы подтолкнуло к поиску решения — нужно создать возможность легко находить нужные продукты из большого списка. При оценке реализации двух опций — поиск по наименованию и категорийный каталог, команда поняла: проще всего будет начать с категоризации товаров. Это упростит пользователям поиск нужных продуктов. А позже был реализован поиск по наименованию. Это пример простой приоритизации, который очень важен на этапе запуска продукта. Важно решить задачу наиболее простым способом.

Наличие большого списка товаров не только усложняет поиск нужного, но и создает много лишней работы — нужно больше фотографий товаров, некоторые товары будет сложно найти курьеру в магазине. Поэтому продуктовая команда запросила статистику у магазинов, и в начале в приложении показывались только самые популярные товары. Такой подход ускорил подключение новых магазинов.

Нет в наличии. При быстром запуске, продакт-менеджеры должны быть готовы к неизвестным ранее проблемам. Поэтому важно выстроить формат обратной связи как от клиентов, так и от сотрудников. Курьеры Яндекс Еды в первые дни запуска проекта столкнулись с тем, что приходя в магазин, не все продукты были в наличии.

Команда оперативно собрала группу и провела брейншторм для поиска решений проблемы наиболее быстрым способом. Самый простой путь — возврат денежных средств. Позже была разработана возможность потребителю заменить товар на другой.

Весовые товары. При запуске нового проекта продакт-менеджерам необходимо также иметь стратегию и роадмап. Это касалось и весовых товаров, которые были исключены из первой версии меню, так как это сложные товары для сервиса.

Далее появился формат, когда можно заказать товар по определенному количеству, например, по 0,5 кг или 1 кг. Для каждого из них — своя градация. Так как техническая часть по возврату денежных средств уже была разработана, ее доработали до возврата за перерасчет. Однако, при перевесе в большую сторону эту цену платил не пользователь, а бизнес. Это еще одна задача продакт-менеджера — убедить бизнес, что на данном этапе это самое верное решение, и показать план, как проблема будет решена.

Решение, которое реализовалось позже, было таким: сервис запрашивает у пользователей на 10% больше средств за весовые товары, чтобы в случае недовеса сделать возврат, а в случае перевеса компания не теряла деньги.

Такой подход правильный и со стороны психологии: возврат денег создает у пользователя ощущение удовлетворения и справедливости, так как он воспринимает это как положительное действие со стороны компании. В отличие от ситуации, когда у клиента требуют доплату за перевес, что может вызвать негативные эмоции и ощущение дискомфорта.

Так, основные этапы создания продукта включают в себя следующие шаги:

Идем дальше.

Учитывая пандемию и пять типов принятия продукта, произошло ускорение процесса. Когда локдаун закончился, люди продолжили пользоваться сервисом, так как он до сих пор решает их проблему.

Благодаря внешним факторам, продукту удалось перепрыгнуть по кривой адаптации несколько этапов и охватить большое количество людей сразу.

Другой фактор заключается в том, что у команды получилось быстро запустить MVP. Так пользователи смогли попробовать то, что решает их проблему в текущем моменте. Разработка MVP — непростой процесс для продакт-менеджера, так как надо описать важность быстрого запуска простой версии стейкхолдерам и команде в целом. Особенно это сложно в больших компаниях, так как многие рассматривают любое решение как идеальный продукт. Работа над MVP — это умение приоритизировать наиболее важные вещи.

Еще одним важным решением было — собрать команду. Когда появилась идея запуска доставки продуктов в Яндекс Еде, было понятно, что нужен быстрый результат и сплоченная команда. Для этого проекта были собраны ребята, которые готовы много работать, чтобы быстро создать что-то новое и полезное. Были проанализированы сильные стороны каждого и получилась такая «супер-команда», которая фокусно работала под задачи продукта. Я возглавил эту команду. Благодаря такому подходу, получилось очень быстро за несколько недель реализовать крутые и сложные решения.

Для успешного запуска новых сервисов продакт-менеджерам важно следовать следующим принципам:

Следуя этим принципам, продакт-менеджеры смогут не только успешно запускать новые сервисы, но и строить устойчивые команды, готовые к вызовам современного рынка.