«45 татуировок менеджера», Максим Батырев: три принципа сильного лидера

Максим Батырев — менеджер, обладатель премий «Коммерческий директор года», «Менеджер года», «Бизнес-спикер года», «Бизнес-тренер года» и «Бизнес-автор года». В бестселлере «45 татуировок менеджера» он собрал правила, которые выработал за время работы управленцем. Они помогут руководителю в России эффективно управлять командой, чтобы быстрее достигать целей отдела или бизнеса в целом.

Книга состоит из 45 глав, в каждой «татуировка менеджера» — одно правило для управленца. Все правила Максим подтверждает примером из своего опыта: рассказывает, какую ошибку совершил, что помогло ее исправить и почему именно этот способ сработал.

Главная идея книги «45 татуировок менеджера»: важно защищать интересы своей компании и каждого сотрудника. Мы подобрали три оригинальных принципа, которые помогут по-новому взглянуть на функции руководителя, уменьшить конфликты в команде и поднять продуктивность коллектива. Рекомендации будут полезны как предпринимателю, который только начинает собирать команду, так и опытному руководителю с большим штатом подчиненных.

Где купить книгу Максима Батырева «45 татуировок менеджера»

Бывает, что некоторые сотрудники не согласны с правилами компании и начинают устанавливать свои. Они становятся «террористами», которые угрожают работе команды и мешают бизнесу достигать целей. Чаще всего недовольство появляется, когда меняют рабочий процесс.

Компания хочет повысить уровень сервиса, поэтому с 1 февраля специалисты колл-центра должны брать трубку не позже третьего гудка, следовать новому графику обедов и подстраховывать друг друга во время перерывов.

Некоторых работников это не устраивает. Они осознают, что колл-центр — движущая сила продаж, и решают воспользоваться этим, чтобы диктовать свои требования. «Террористы» убеждают коллег в том, что новые условия бесчеловечны. Часть команды бунтует и упрямо работает по-старому.

❌ Неправильная стратегия — вести переговоры и пытаться прийти к компромиссу. С террористами нельзя договориться: если один раз пойти у них на поводу, они поймут, что могут управлять руководителем, и будут снова ставить под сомнения порядки в компании.

Убирать часть команды тоже опасно: останутся те, кто помнит старые правила и разделяет взгляды «террористов». Эти сотрудники могут влиять на новичков и провоцировать новые бунты.

«Когда человек не хочет ассоциировать себя с профессией, которой занимается, он никогда не будет стремиться стать лучшим в этом деле. А если он не будет хотеть стать лучшим, то не будет работать над собой. А если он не будет работать над собой, у него будут низкие результаты. А чем ниже у него будут результаты, тем меньший у него будет уровень дохода».

Цитата из книги Максима Батырева «45 татуировок менеджера»

✅ Оптимальное решение — расстаться со всей командой. Есть миф, что в Японии нет террористов, которые захватывают заложников, из-за того, что по закону пленников автоматически перестают считать гражданами и уничтожают вместе с бандитами. Это правило часто применяют в бизнесе. Если часть команды чем-то недовольна и подстрекает другую, нужно убрать всю команду разом, даже если из-за этого могут возникнуть временные трудности.

Руководитель компании уволил весь отдел и попросил менеджеров о помощи. Управленцы сами проработали в колл-центре несколько месяцев, пока шел подбор новых сотрудников.

Компания потеряла бы больше времени и денег, если бы позволила отдельным «террористам» время от времени срывать работу всего коллектива и заменяла бы сотрудников по одному. К тому же мог остаться риск, что старые сотрудники будут убеждать новичков в несправедливости решений руководства и провоцировать срывы в работе.

У многих команд есть традиция отмечать праздники или выпивать вместе в пятницу вечером. Если в этом участвует руководитель, он должен сам организовать подчиненных: ссоры, скандалы и непредвиденные ситуации даже за пределами офиса — его будущие проблемы.

Коллектив решил отметить общее достижение в баре. Менеджер договорился с командой о дне и времени и решил: в бар коллеги пойдут вместе, а обратно каждый поедет сам — когда сочтет нужным.

❌ Неправильная стратегия — бросить все на самотек и уехать домой первым. Руководитель не может расслабиться и перестать отвечать за коллектив даже на вечеринке.

Менеджер проигнорировал, что один из сотрудников поехал домой на метро в нетрезвом виде. У того вытащили кошелек. Сотрудник приехал домой, обнаружил пропажу. Отношение его семьи к корпоративным мероприятиям ухудшилось.

После этой ситуации сотрудник станет реже ходить на встречи с коллегами и со временем отдалится от коллектива. Возрастает риск, что сотрудник будет некомфортно чувствовать себя в команде и из-за этого уйдет из компании.

✅ Оптимальное решение — продумать ситуации, которые могут привести к проблемам, и обозначить правила даже на вечеринке. Если менеджер проводит нерабочее время с командой, он отвечает за сотрудников и итоги посиделок.

Менеджер продумал встречу и ее завершение: узнал адреса сотрудников и выбрал бар с удобным расположением. Когда кто-то из коллег собирался домой, руководитель предлагал вызвать такси и провожал до машины. Когда бар закрылся, некоторые сотрудники поехали на метро: менеджер знал, что они живут недалеко друг от друга, и предложил им поехать вместе.

Полностью расслабиться руководитель не сможет никогда, даже если коллектив состоит из семьи. Команда оценивает начальника даже в неформальной обстановке, поэтому можно быть либо хорошим менеджером, либо хорошим собутыльником. Если пытаться усидеть на двух стульях, можно испортить свою репутацию, а это повлияет на работоспособность и мотивацию всей команды.

Некоторые руководители не хвалят подчиненных, чтобы они не расслабились. Это ошибка: похвала — лучший способ обучать сотрудников и вырабатывать общее представление о хорошей работе. Главное, чтобы менеджер хвалил работника за то, что сам считает правильным.

В команду пришел новый редактор. Главред хочет, чтобы он начал писать статьи по принятым в редакции правилам. Когда редактор подготовил хорошую заявку на статью, главред отметил удачные места и правильный взгляд на задачу. У редактора появилось понимание, как готовить заявку и разрабатывать структуру статьи.

❌ Неправильная стратегия — перестать хвалить сотрудника после первого успеха. Похвала — это система координат. Если сотрудник качественно выполняет задачу, нельзя переставать хвалить его, пока он сам не научится отличать хорошую работу от плохой.

Главред никак не прокомментировал хорошую заявку на другую статью, и редактор стал сомневаться — все ли он сделал так, как надо. Прогресс в работе замедлился.

Даже если руководитель похвалит сотрудника за выполнение другой задачи — например, подбор иллюстраций к материалу — редактор все равно не поймет до конца, как сделать идеальную заявку на статью.

✅ Оптимальное решение — продолжать хвалить сотрудника за качественно выполненное задание, пока он не доведет навык до автоматизма.

Главред хвалил редактора за каждую качественную заявку до тех пор, пока все заявки не стали проходить согласование с первого раза.

Похвала работает не только с новичками. Она помогает сотрудникам и руководителю понимать друг друга. Когда у всех в команде одно представление о качественной работе, задачи выполняются быстрее и лучше, конфликтов становится меньше и снижается риск, что сотрудник выгорит.