7 принципов управления удаленной командой
Согласно данным Высшей школы экономики, сегодня в России удаленно работают лишь 1% специалистов, или 1 млн человек. Эксперты НИУ ВШЭ полагают, что основная причина — широкое распространение в России авторитарного стиля руководства: топ-менеджеры плохо понимают, как управлять распределенными командами, боятся, что сотрудники будут заниматься в рабочее время своими делами. Поделюсь личным опытом, как организовать работу специалистов на дистанционке и сделать процессы эффективными.
Проводить синхронизации
Удаленная команда должна регулярно встречаться онлайн. Небольшие юниты могут проводить ежедневные 15-минутные синхронизации, чтобы каждый сотрудник имел возможность рассказать о результатах своей работы и планах в формате: «что сделал, что буду делать сегодня, какие есть проблемы». Общие планерки, в которых участвуют несколько подразделений, как правило, проводятся раз в неделю.
Существует ряд правил проведения синхронов, которые позволяют сделать их эффективным инструментом и сэкономить время команды:
- У каждой встречи есть цель и задача. Если руководитель не может ответить себе на вопрос, зачем он проводит синхрон и что хочет получить в итоге, скорее всего, толку не будет.
- Сотрудники в курсе повестки встречи. Специалисты должны знать, зачем их собирают на синхрон и что хотят от них услышать. Поэтому руководитель должен заранее известить всех сотрудников, чему посвящена встреча и какую информацию каждый из специалистов должен к ней подготовить. Повестка позволит свести к минимуму риски того, что беседа пойдет не в то русло, сэкономить время команды и получить желаемый результат.
- Время встречи ограничено. Многочасовые планерки изматывают сотрудников. Поэтому руководитель должен сразу обозначить, сколько времени займет встреча. В идеале синхрон не должен длиться больше двух часов.
- Флудить можно, но в разумных пределах. В распределенных командах важно поддерживать неформальное общение. Это позволяет специалистам лучше узнать коллег, повысить уровень доверия и улучшить климат в коллективе, что позитивно сказывается на результатах работы. Все мы — живые люди, а не функции. Поэтому на синхронах можно и нужно оставлять пространство для неформальной коммуникации, при этом модератор должен следить за сохранением баланса — все должно быть в меру, если флуд вышел из-под контроля, значит, нарушены первые три правила.
- На встрече должен быть модератор. Чтобы не растягивать обсуждение, руководителю следует взять на себя функцию модератора: задавать рамки, контролировать ситуацию и следить за таймингом — если кто-то из участников теряет фокус, нужно возвращать его к заявленной теме.
- Итоги синхрона важно фиксировать. Просто поговорить и разойтись — неэффективно: все решения, принятые на синхроне, должны быть задокументированы в виде задач, у которых есть сроки и ответственные.
Следование этим правилам позволяет держать фокус на цели встречи, эффективно решать текущие задачи и оставаться в рамках деловых отношений. Еще один важный момент — следует просить сотрудников включать камеры на созвонах, это сокращает дистанцию между людьми и позволяет сделать коммуникацию более продуктивной.
Управлять конфликтами
Руководитель не должен пускать конфликты на самотек, важно научиться ими управлять. Я разделяю конфликты на два типа. Первый — когда ситуация критичная: люди уже не готовы слушать друг друга и не способны самостоятельно найти решение самостоятельно. Второй — простые конфронтации, которые не несут угрозы для процессов и время от времени случаются в каждом коллективе.
Неразрешимые противоречия. Когда конфликт переходит в статус неразрешимого, руководителю приходится действовать в директивном стиле: «будет так, как я сказал». Второй шаг — назначить каждому из участников конфликта личную встречу. «Проигравшей» стороне объяснить свое решение и отработать возражения. Это позволит снять напряжение. С сотрудником, который вышел из спора «победителем», разобрать ситуацию и обсудить, как в следующий раз не доводить до крайностей: он может быть прав по сути, но не по форме, и в этом случае следует донести, что конфликт — не лучший способ решения проблем.
Простые конфликты. В любом коллективе есть «стычки» и «притирки». Не всегда нужно их купировать, как правило, сотрудники способны разобраться сами. При этом желательно, чтобы они делали это один на один, а не на общих планерках, потому что это отнимает время команды. Руководитель должен организовать безопасное пространство для решения таких вопросов — вынести «столкновение» на личную встречу, где специалисты смогут обсудить ситуацию без лишних глаз, и помочь им прийти к консенсусу.
В любом случае, столкнувшись с тем, что в коллективе назревает конфликт, руководитель должен первым делом оценить риски и свести их к минимуму: возможно, ему придется на время взять на себя роль буфера и перераспределить какие-то функции конфликтующих сотрудников. Когда процессам уже ничего не угрожает, можно переходить к разруливанию ситуации.
Делегировать и контролировать
Принцип «хочешь, чтобы было хорошо, сделай сам» — на практике путь в тупик: нельзя «замкнуть» все процессы на себя. У каждого руководителя есть представление о том, как следует выполнять ту или иную задачу, однако важно понять, что другой метод решения, если он, конечно, придет к результату, имеет право на существование, и дать команде больше свободы. Сотрудники могут сделать лучше, чем вы, просто по-другому. Если принять этот факт, делегировать задачи станет легче.
Разберемся с основными правилами делегирования. Первым делом следует понять, кому вы отдаете задачу — есть ли у сотрудника желание ее выполнять, хватает ли опыта и компетенций. От ответа на эти вопросы многое зависит. Специалистам со слабой мотивацией или низкой квалификацией поручения следует давать в директивном стиле и прописывать четкие инструкции по их выполнению. Кадрам с высоким интересом к задаче и релевантным опытом, достаточно просто описать ее, — они сами найдут решение. Чем более квалифицирован, самостоятелен и мотивирован сотрудник, тем меньше точек контроля, и наоборот.
Если у руководителя появляются вопросы в процессе выполнения задачи, важно не давить авторитетом, а постараться разобраться, почему человек сделал именно так, а не иначе, быть готовым слушать и слышать команду, доверять ей.
1/2 Составила свой топ книг для руководителя, который вот уже пять лет как не теряет актуальности
2/2 Составила свой топ книг для руководителя, который вот уже пять лет как не теряет актуальности
Типировать команду
Полезно «типировать» команду. Есть много методологий: например, типология личности по К. Г. Юнгу, MBTI (типология по системе Майерс — Бриггс), оценка по Хогану. Мне близка модель американского психолога Уильяма Марстона DISC (Dominance, Influence, Steadiness, Conscientiousness). В ее основе — манера поведения людей: DISC исследует то, что можно заметить глазом, — речь, походку, мимику, жесты и так далее — и, исходя из этих данных, делит сотрудников на типы личностей.
Представляя профиль сотрудника, руководитель может точнее и эффективнее подбирать задачи, доносить их, видеть риски и ограничения, разруливать конфликты. Например, доминирующего сотрудника (по методологии DISC) не надо ставить в бэк-офис. Казалось бы, очевидно, но я совершала и такую ошибку.
Все это помогает стабильно получать результат от команды. Проведу простую аналогию — чтобы управлять автомобилем, важно не только знать, за что отвечает каждая из педалей, но и научиться правильно их использовать. «Типирование» команды дает это понимание — когда нужно плавно нажать педаль, а когда стоит отпустить, чтобы благополучно добраться до места назначения, сохранив команду.
Давать обратную связь
Важно регулярно давать своей команде фидбек. Можно говорить о трех видах обратной связи.
Негативная. Главное правило — хвалить при всех, ругать только с глазу на глаз. Негативная обратная связь должна быть основана на фактах. Следует объяснить сотруднику, что было сделано неправильно, и обсудить, как можно было выполнить задачу, чтобы получить нужный результат, или предложить собеседнику подумать над вариантами самостоятельно.
Позитивная. Руководителю важно учиться правильно отмечать достижения команды. Это не только повышает мотивацию сотрудников, но и позволяет им понять, что в вашей логике хорошо. Давать положительный фидбэк сложнее, чем негативный — когда человек просто хорошо делает свою работу, не всегда просто сформулировать, за что конкретно вы хвалите. А делать это нужно обязательно. Положительная связь должна быть максимально подробной. Недостаточно сказать: «Ты молодец». Нужна конкретика — «вот это было сделано хорошо, потому что…». Это правило актуально и для негативной обратной связи.
Смысловая. Следует отмечать вклад сотрудников в достижение целей компании: «Мы делаем общее дело, твоя работа важна, потому что она приближает нас к выполнению плана или поставленных задач». Если этого не делать, работа может потерять смысл для специалиста, и это негативно отразится на уровне его вовлеченности.
Бережная конструктивная обратная связь — это эффективный инструмент управления командой: она позволяет руководителю вовремя решать проблемы, повышать мотивацию и производительность сотрудников.
Предложить сотрудникам вести учет рабочего времени
Попросите сотрудников вести учет своего рабочего времени. Суть в том, чтобы в течение дня фиксировать, сколько часов уходит на ту или иную задачу, а в конце недели суммировать все потраченное на работу время и отнести свою загрузку к одной цветовых зон.
Для чего это делать? Когда руководитель знает скорость каждого сотрудника, то, во-первых, может правильно распределять нагрузку: поручать специалисту только тот объем работы, который он может вывезти. Это позволяет получить стабильный результат и возможность точнее планировать работу команды, а также не доводить людей до выгорания, которое, как известно, дорого обходится компании. Когда специалист перегружен, он теряет мотивацию и вовлеченность, качество работы падает — чтобы вернуть его в строй или найти замену придется потратить много ресурсов. В интересах руководителя не допускать таких ситуаций.
Проводить рефлексии
Рефлексии — это практика для развития команды и улучшения рабочих процессов. Она помогает снять напряжение в коллективе. Цель таких встреч — подвести итог важного этапа, разобрать достижения и ошибки, понять, как сделать командную работу и коммуникацию эффективнее: экологично отработать претензии сотрудников друг к другу, снизить градус взаимного недовольства и не довести до конфликта.
У рефлексии есть ряд базовых правил:
Не обвинять. Мы исходим из убеждения, что каждый сотрудник сделал все, что было в его силах, исходя из того опыта и знаний, которые он имеет. Если кто-то из коллег ошибся, значит, ему просто не хватило ресурсов или компетенций, чтобы выполнить задачу хорошо — в следующий раз будет лучше.
Не переходить на личности. В процессе обсуждения мы используем только «я-сообщения» — то есть, говорим о себе, своих чувствах и процессах.
Следить за таймингом. Рефлексия требует жесткой модерации: нельзя затягивать такие встречи. Идеальная продолжительность практики — час, максимум — полтора.
Записывать итоги. Рефлексии будут эффективны только в том случае, если все, что команда обсудила и решила изменить в процессах, будет зафиксировано и внедрено в работу. Иначе у коллектива не будет доверия к таким практикам.
Если следовать этим правилам, рефлексии позволят не повторять ошибок, сделать процессы лучше и снизить количество конфликтов.
Удаленной команде нужно регулярно собираться в офлайне — такие встречи необходимы для того, чтобы поддерживать вовлеченность сотрудников и их мотивацию, наконец посмотреть друг на друга вживую и сократить дистанцию. Поэтому так важно собирать коллектив на общие мероприятия. Хотя бы раз в год.
Какие инструменты управления используете вы? Делитесь в комментариях!