Мои любимые ошибки: опыт построения компании

В статье покажу, как строил бизнес и расскажу, какие ошибки совершались на каждом этапе. То, что я понимаю под ошибками, некоторым покажется кокетством. Но на самом деле, семь лет развития бизнеса, которые легли в основу этого текста, я постоянно ошибался. И счастлив, что эти ошибки привели к удовлетворительным результатам.

Презентую компанию — образовательную платформу OTUS. Наша целевая аудитория — это, в основном, опытные айтишники. То, чем занимаемся, по-английски называется upskilling, а по-русски — повышение квалификации. OTUS работает со взрослыми специалистами, в среднем 32-47 лет. В этом году обучим 7000 студентов, у нас 800 преподавателей. Метод обучения классический: преподаватель, аудитория, домашние задания, ничего нового. Только работаем исключительно онлайн. Единственное, что делаем необычно и в чем круты — умеем находить преподавателей. Вернее, ищем экспертов и превращаем в преподавателей. Это наша суперсила — делать новые курсы с ребятами из отрасли. На данный момент у нас 160 курсов. Для сравнения, в крупном университете столько же уникальных курсов.

Перейдем к опыту и ошибкам. Начнем с начала, поговорим о запуске бизнеса.

Запускал кампанию три раза и только с третьего раза бизнес «завелся». Наверное, в параллельной вселенной встречаются предприниматели, которые запускают бизнесы с полпинка. Я был то, что называется «первый раз в первый класс», поэтому наделал ошибок.

Первый раз — это забавно. Я работал в большой интернет-компании, и в один момент ко мне пришел новый человек, её звали Оля. Оля — выходец из одной образовательной сферы, я к тому моменту ничего не знал об онлайн-обучение и расспрашивал Олю, что это за штука. Она объясняла, как устроено онлайн-образование, как там зарабатывают деньги. Тогда рассказ показался фантастикой. Но мысль об этом поселилась в голове, капала на мозг, и через год пришел к директору, которого звали Дима, и сказал: «Давай сделаем. Кажется, это интересно». Директор сказал: «Нет, с нуля создавать не надо, потратим много времени. Давай купим готовый бизнес». И через некоторое время, случайно, ко мне обратились два молодых человека с проектом обучать айтишников онлайн. После разговора проект передали людям, занимающимся инвестициями.

В этот момент показалось, что звезды сложились. Опять вернулся к директору и говорю: «Дима, значит, покупаем этот проект, давай я ими порулю». Дима ответил: «Слушай, ты не бизнесмен, не предприниматель, это не твое. Бизнесмены — другие люди, ты про образование, а бизнес в образовании — это скорее бизнес, чем образование». Тогда задумался, честно говоря, обиделся и завелся. Этот импульс и стал той основой решения сделать бизнес.

Разумеется, это было ошибкой, нельзя запускать первый бизнес на такой эмоции.

Удалось быстро собрать команду из своих же сотрудников. То есть первый OTUS «запущен» сотрудниками той самой интернет-компании в пику покупке того самого проекта, который я и привел. Из этого ничего не вышло, потому что из найма запускать и делать конкурента своей компании — это невообразимо криво. В первый раз это не пошло, но я упорный. Во второй раз не пошло ровно по тем же причинам. Брал людей из своих подразделений, мы пытались что-то изобразить, делились по ролям, даже регистрируя юрлица, но ничего не получалось. Потому что внимание у людей было на работу, а бизнес — дополнительной умозрительной историей. Собственно, это череда ошибок запуска.

Впоследствии понял, что открыть бизнес можно только ва-банк. То есть, когда рискнул всем, и тогда, когда нет подпорок типа уютного офиса и хорошей зарплаты, то ощущения другие. Когда нет мишуры найма, тогда шанс запустить бизнес существенно возрастает. Идея, что раз другие так делают, будем делать так же, и легко повторим успех, так же попрет — не работает. Два раза запускал проект и в итоге наблюдал пустоту в глазах коллег. Прекрасные ребята, но бизнес для них был так, заодно — «А вдруг взлетит?» И меня самого это отношение не мотивировало.

Еще одна ошибка — отсутствие партнера, который бы верил в то, что хочешь делать.

Закрыл второй раз компанию и разочаровался. В то время уже работал в другой компании, и ко мне пришёл парень по имени Виталий, который знал о попытках запуска бизнеса. Он сказал: «Слушай, классная идея была с OTUS, давай попробуем сделать это вдвоем». Ради этого Виталий был готов уйти с работы и уделить проекту 100% времени, не получать первое время зарплату и быть первым преподавателем, тоже без оплаты.

В этот момент понял, что проект получится, потому что появился человек, который верил и «ставил шкуру на кон». Это дало энергию на третий запуск и силы, чтобы сформулировать оригинальную идею.

Хочется развеять популярное убеждение, что формулирование идеи проекта происходит «по щелчку», появилась — и поскакали. У меня формулирование идеи происходило в течение пары лет после запуска проекта. До этого — только влажные фантазии, которые не имели отношения к бизнесу. OTUS начинался как чистый copy cut или реплика чужой идеи.

Мысль «давайте дернем вот ту идею» не взлетит, потому что, даже если решения кажутся простыми, они не являются таковыми.

За каждым бизнесом стоит собственный путь, нюансы, команда, фаундер и прочее-прочее. Блогер Аркадий Морейнис периодически пишет о »copy cut», о том, чтобы требуется целиться в большой рынок. Конечно, можно привести примеры компаний, которые взяли зарубежный опыт. Выбрали ширпотребный рынок и идея взлетела в космос. Но такие кейсы стреляют редко.

Гораздо чаще, по собственному опыту уже как ментора, развиваются проекты другого типа. Проекты, в которых у основателя есть знание рынка и опыт работы на нем, понимание основных бизнес-моделей, знание конкурентов. И проект получается развитие, когда основатель принимает решение нишеваться, то есть создавать оригинальный продукт. Основатель понимает, что останется в этой нише, но будет лучшим в этой нише за счет этого, этого и этого. Вот так, на мой взгляд, выглядит идея бизнеса, который имеет шанс на развитие. Такой способ формализации идеи выстрелит гораздо вероятнее, чем вот эти клише с «copy cut».

Идея OTUS заключается в одной простой вещи: мы не пойдем в популярное переучивание бухгалтеров в программистов, а пойдем туда, где больше понимаем, то есть в задачи делать из крутых айтишников самых крутых. И будем это делать в формате большой нарезки курсов, будем целиться в то, что получим в итоге всю айтишную аудиторию. И дальше они с нашей платформы никогда не уйдут, потому что у нас самый большой ассортимент и самые современные знания. Раньше была популярна такая концепция, она называлась life long learning, то есть обучение в течение всей жизни. Эта концепция легла в основу документа, который гордо назывался «Стратегия». Мне казалось круто, что мы вообще ее сделали. Мы такие маленькие, а у нас уже есть стратегия. И вот когда эту самую стратегию мы сделали, то поняли, что она достаточно бессмысленна, потому что она была бесконечно оторвана от реалий.

Идея без плана мертва.

На следующий год к этой стратегии приделали план, это — первый годовой бюджет нашей компании. И после этого поняли, что это тоже было бессмысленно, потому что контроль этого плана был оторван от возможностей по сбору, анализу информации и прочее. Конечно, продвинулись. Создали модель реализации стратегии, в цифрах. Но не смогли понять, насколько эти цифры соответствуют действительности. И только в конце третьего года, когда наладили контроль, в том числе финансовых потоков, продуктовых метрик и прочего, вот тогда картинка сложилась. То есть идея стала стратегией, стратегия стала планом, и мы научились контролировать этот план, регулярно выполнять план-фактный анализ. Тут можно поставить точку в части ошибок формулирования идеи бизнеса, но есть ещё такая штука, как трансляция замыслов команде.

В течение первых двух лет проводили для этих целей стратегические сессии. Идея: ребята, давайте соберемся, поговорим о том, куда идет компания и команда. Приглашали экспертов и организовывали креативную среду. И это не работало: большинство коллег либо отмалчивались, либо толкали идеи космического масштаба. А надо же другое, надо же, чтобы прониклись и потом работали с удовольствием.

В конечном счёте придумали формат, который кажется любопытным. Представляем команде готовые решения, в частности, годовой план, а сотрудники на стратегической сессии ищут риски реализации. За счет этой механики, за счет поиска рисков, план и стратегия воспринимаются командой как свои собственные. Сотрудники погружаются в замыслы не поверхностно, но достаточно осознанно, и потом еще и берут на себя ответственность за работу с выявленными рисками.

История выше с формулированием идеи бизнеса не состоялась бы, если бы меня активно не пинали. В этом смысле повезло с «ментором», который проинвестировал в компанию 10 млн. рублей во второй год существования.

Скажу сразу, мне повезло с первым инвестором. Он пинал по широкому фронту, и научил юнит-экономике, управленческому учёту, формулированию и проверке гипотез, анализу рынка и так далее. Пинки инвестора — это эффективный способ научиться. Хотя бы с этой точки зрения стоит привлекать инвестиции. Но, когда бросился в волшебный мир инвестиций, то многое было неочевидно.

Это происходило, потому что так было принято искать венчурные инвестиции. Было принято ходить по акселераторам. Позднее уже понял, что это игра ради игры, и я в ней — массовка. Мне лили в уши приятную логику: давай найдём кучу денег, зальем это в маркетинг, у нас будет кратный рост, у нас будет невероятная выручка. И никто не понимал, а что будет, когда этот маркетинг закончится. Никто не понимал, а что будет, когда зальём денег в лидген, и как потом долгосрочно будет выглядеть наша экономика. Как будем удерживать клиента, какими продуктами, сколько будет стоить их разработка. Это был дикий рынок. Все хотели роста, и никто не думал о том, какой ценой будет этот рост. В 2024 году уверенно говорю, что эта гонка привела к тому, что образовательный рынок вместо того, чтобы создавать новые смыслы, вместо того, чтобы создавать действительно новые технологии, спустил пар в свисток. EduTech-компании меряются выручкой и горюют, что былой рост прекратился.

Хочу сказать об ошибках, которые сделали в процессе нашего роста уже после того, как вот чуть-чуть оперились, встали на ноги. Если посмотреть на бизнес сверху и схематично, то есть три блока компании: продукт, маркетинг и продажи.

История OTUS неразрывно связана с постоянной перестройкой этих блоков. Что вело к новым ошибкам, которые, помимо нюансов с конкретными блоками, были типовыми. Это либо не те люди, которые возглавляют соответствующий блок. Либо нежелание основателей учиться этим блокам.

Ошибки в маркетинге. Готов утверждать, что тем менее успешен будет бизнес или функциональный кусок бизнеса, чем менее основатель в него погружен, чем меньше о нем знает. Как следствие, руководителем ставится неправильный человек. За семь лет по этим причинам менял, например, директора по маркетингу три раза. Когда же наконец понял, что типовой директор по маркетингу — рекламщик, который не имеет представления о маркетинге и занимается исключительно заливом денег в каналы, ну, может еще, если продвинутый, аналитикой. Когда это осознал благодаря изучению маркетинга как такового, вот тогда нашел наконец настоящего директора по маркетингу.

Немного об обучении в бизнесе. Ходил на курсы, люблю учиться. Но чаще информация просачивалась сквозь, и уходил почти ни с чем. Мы были очень далеко друг от друга: на курсах обычно давалась информация, которая была бы полезна ребятам из крупных компаний либо совсем начинающим. В первом случае рассказывали о маркетинговых стратегиях, что для меня было космически далеко. Во втором — о настройке рекламных компаний, что было невероятно скучно. И я придумал способ учиться, который потом использовал неоднократно. Нанимаю эксперта, у которого были сопоставимые проекты, приглашаю в офис, и эксперт часа 4 вкачивает в меня новое. Прошло три месяца — новый эксперт. И так далее. С маркетингом получилось ровно так, все, что я о нем знаю, мне объяснил на пальцах такой эксперт.

Он же поделился любопытным соображением, которое потом часто выручало. С рекламой надо аккуратнее, потому что хуже нет, как попасть вот в эту зависимость. Реклама как наркотик — создает иллюзию успешности, при этом его стоимость все время растет. Есть еще второй наркотик в нашем, по крайней мере, бизнесе, он называется скидки. Это когда вы даете сначала 50%, потом 60%, 70%, включаете распродажу и вот уже 90%. Разумеется, подкручивая цены так, чтобы сохранять рентабельность продаж. Все жду, когда на рынке будет 110% скидки, вроде как ещё и платим нашим клиентам. Чтобы довести ситуацию до абсурда. Эти игрища отвлекают менеджмент от главного — от продукта.

Ошибки в продукте. Понятие «продукт» в образовательном онлайн-бизнесе сложное потому, что продукты у нас двух типов: непосредственно образовательный продукт (курс) и ИТ-продукт (образовательная платформа). Эта сложность мультиплицирует усилия, которые тратишь на развитие того, что предлагается клиентам. А для того, чтобы развивать продукт, надо смотреть по сторонам с широко открытыми глазами. Здесь хотел бы подсветить два своих самых больших страха, которые на самом деле являются ошибками. Это изучение потребностей клиента и изучение конкурентов. Это то, что для меня было всегда ужасом и кошмаром. Только сейчас понимаю, в чем дело.

Были и другие ошибки при создании продукта, две, я бы сказал, более минорные. Первая — это тяга к экспериментам. Звучит здраво: давайте тестировать гипотезы, делать AB-тесты, ABC-тесты, ABCD-тесты. В итоге продуктовое развитие превращается в тучу тестов. Без системной подосновы. Из этого сложно выбираться. То есть на ухо звучит хорошо, но дальше дьявол в нюансах. А как организовать вот эти бесконечные A, B, C, D и так далее тестирования с приемлемой стоимостью? Что это такое тестировать гипотезы в образовательном продукте с циклом обучения в полгода? Но тебе со всех сторон льют в уши, что главное для растущего бизнеса умение, это быстро тестировать продуктовые гипотезы. Фантазеры. В этом смысле главное не развалиться под объемом тестируемых гипотез, так вернее. В каком-то смысле это карго-культ. И его важно идентифицировать и ему противостоять.

Вторая минорная ошибка в продукте может показаться смешной, но компания проехалась в полный рост. Это было тогда, когда под очарованием продуктового подхода мы наших продюсеров назвали продактами. Хотели, очень хотели, чтобы тот, кто отвечает за создание курса начал отвечать и за его финансовый результат. То есть бы управлял проектно и маркетингом, и продажами, чтобы достигать продуктовых целей. Назвать назвали, но забыли, что мало назвать, а надо бы еще дать инструменты, полномочия и прочее. В итоге получили замечательный прецедент, когда к нам пришли сотрудники, показали нам зарплаты по рынку и сказали: «Ребят, мы же продакты. Мы так называемся. Посмотрите на наши фактически зарплаты и то, что платят людям на рынке. Почему это мы так мало получаем?».

Ошибка смешная, ошибка, знаете, на ровном месте, но для нас это было серьезно, не побоюсь этого слова, драматично. Но, в конечном счете, моя мысль заключается в том, что, конечно, продукт является основой бизнеса. Но именно в образовании просто увлечься идеализацией продукта. У нас были такие ситуации в компании, когда мы сидели, отгородившись от мира, в своём пузыре говорили друг другу, какие мы крутые, какие мы няшные, как удовлетворяем наших клиентов. На самом деле, не общались ни с клиентами, не смотрели, что делают конкуренты, называли себя странными должностями, делали нелепые эксперименты, и в итоге получалась невероятная ерунда.

Ошибки в продажах. Продажи в OTUS появились на четвертый год развития компании. Будете смеяться, мы долго продавали, что называется, с трафика. То есть продавали услугу с большим по тем временам средним чеком автооплатами, люди нажимали на кнопку «Купить» и покупали. И мы больше ничего не делали. Первый звонящий продавец появился в конце четвертого года жизни компании. Дальше прошлись по всем возможным граблям. Например, недооценили, сильно недооценили B2B в нашей жизни. Оглядываясь назад, понимаю, что потеряли, 20% среднегодового темпа роста компании за счет того, что использовали один канал продаж. Как все уперлись в это B2C и оттуда не вылезали.

Вторая ошибка — долго имели семейную атмосферу в продажах. То есть не было системы, не было машинки, которая делает деньги. И разбить это, как оказалось, тяжело. На небольших масштабах, когда 5-7 человек менеджеров, — это окей. Но когда у вас десятки, сотни человек, то продажи превращаются в дикий кавардак человеческих отношений, замешанных на жажде наживы. Добавьте сюда постоянное желание улучшаться и получите постоянный стресс основателя. Когда начинал бизнес, не понимал, что не бывает хороших продаж. И ты живешь в этом состоянии, что продажи все время плохие, выручка все время недостаточна, сколько бы ее ни было. Это как в сказке про золотую антилопу, которая копытами выбивала монетки. И когда нет совершенно никакой возможности повлиять на продажи, их улучшить просто потому, что все упирается в отношения, то это фильм ужасов.

Однажды ко мне обратились с предложением о покупке бизнеса. Пришёл к партнеру и говорю: «Слушай, вот люди хотят купить, получим много денег, не сосчитать, давай соглашаться!». Он спросил: «А зачем?». Тогда думал, что у человека крыша поехала. Потом партнер объяснил логику, в итоге и по здравому размышлению с ней согласился.

Продавать бизнес, не понимая, что ты будешь делать с деньгами, это странно.

Потому что продаешь как бы часть души, какую-то занятость, интерес, любопытство, удовольствие, уважение, а взамен получаешь только деньги. Которые надо сохранять и приумножать. То есть в обмен получаешь геморрой. Еще раз повторю, если не знаешь, зачем тебе деньги.

Для продажи бизнеса должно многое срастись: должно уже стать скучно с компанией, должен быть хороший рынок для оптимальной стоимости продажи, должна быть понятная личная стратегия, куда девать деньги и так далее. Знаю многих основателей, которые после продажи бизнеса сдурели. Да, производят впечатление счастливых людей, где-то путешествуют, чем-то занимаются, но в глазах пустота.

Жаль этих людей. Они были очень деятельными, были очень крутыми, но деньги их буквально сгубили. Поэтому, наверное, самым большим достижением, которое себе припишу в рамках рассказа о компании OTUS, это то, что компанию не продал.