«Если людей приучить к премии, ее воспринимают как данность»
Каждый третий россиянин получает тринадцатую зарплату, и многие планируют расходы с учетом этой премии, показывает опрос Анкетолога. Для большинства респондентов новогодняя премия — сильный мотиватор трудиться продуктивнее.
Мы нашли двух предпринимателей с кардинально противоположными позициями и попросили их высказаться о том, премируют ли они сотрудников по итогам года и почему.
Артем Сорокин: против безусловных премий, в том числе новогодних
Если людей приучить к тому, что премию платят не по результатам работы, а к какой-то дате, ее воспринимают как данность. Как будто у работодателя нет права ее не платить. Право, конечно, есть, но невыплата такой премии воспринимается как акт агрессии по отношению к работникам, как будто у них что-то забрали.
«Человек занимает позицию „Я же хорошо работал, мне за это надо заплатить“ независимо от того, есть у компании такая возможность или нет»
Если платить работнику бонус вне зависимости от его показателей выполнения чего-либо, а потом отменить — считайте, что он навсегда потерял лояльность к компании. Поэтому я не только против годовых премий, но еще и против безусловных премий. Когда премию выплачивают при достижении определенного результата, не приходится объяснять, почему она была, а потом ее не стало.
Компании 14 лет, и мы никогда не практиковали так называемую тринадцатую зарплату. Вместо безусловных премий у нас премии, которые привязаны к достижению результатов по прибыли, KPI. Этих показателей сотрудники могут достичь не только по итогам, но и в течение года.
Единственная наша «премия» — это поездка всей компанией на отдых «все включено». Так мы делали в 2014—2019 годах, потом перестали. К этой поездке мы привязывали выполнение годового плана, то есть это не безусловная премия по итогам года. На 2024 год возобновили традицию — поедем в Грузию. Сотрудники могут взять с собой членов семьи, но уже за доплату: компания покрывает только расходы сотрудников. Раньше в поездку отправлялись от 30 до 70 человек, сейчас компания выросла, поэтому ждем, что их будет больше 100.
У нас есть ежеквартальная премия лучшему сотруднику на основании оценок коллектива. Каждый квартал проводим анонимный опрос «Кто внес наибольший вклад в развитие компании», проголосовать за свой департамент нельзя. Победитель в качестве премии получает подарок — сертификат в ресторан. Также мы рассматривали промокоды на цифровые сервисы, но пока эта идея под вопросом. Лучший сотрудник обычно меняется, но последние два квартала это один и тот же человек.
Это субъективная оценка, но у методики есть плюс. Когда тебя оценивает коллектив, начинаешь делать не то, что нравится руководителю, а то, что полезно всей компании.
Сотрудник знает: если он не пошел кому-то навстречу, не помог, отказал или нахамил, это конвертируется в оценку. Он становится вежливым, сговорчивым, отзывчивым, внимательным к запросам коллег. Когда коллеги умеют хорошо договариваться, это ускоряет компанию, делает ее более независимой от руководителя, а руководителя — более свободным в действиях и графике. Для нас это важно.
У руководителей разных блоков есть еще ежеквартальная премия. В октябре мы поменяли правила ее начисления. Теперь ежеквартально все сотрудники оценивают эффективность разных департаментов и направлений компании по шкале от 1 до 10. Опрос проходит в онлайн-формате через специальную форму, можно указать свою почту, а можно отвечать анонимно.
Если оценка больше 8, руководители этих блоков сохраняют ежеквартальную премию. Если меньше, их премия в следующем квартале умножается на поправочный коэффициент, который равен этому показателю. Допустим, оценка 6 — значит, коэффициент 0,6. Руководители блока получат 60% от суммы премии.
У этих опросов возможно еще одно практическое применение. Не исключаем, что добавим их результаты в наши системы метрик и оценки, чтобы лучше понимать, кто и как работает.
Если соискатель поднимет вопрос годовой премии на собеседовании, я расскажу, какие у нас есть варианты. Вряд ли под какого-то сотрудника буду менять премию, но постараюсь понять, как можно сопоставить наши интересы.
Вероника Гадецкая: считает премию вкладом в ключевых сотрудников
У нас есть годовые премии. Ключевые сотрудники получают премию, если выполняют годовой план. Это руководители практик, старшие консультанты и руководители проектов. Практика — это направление: финансы, промышленность и так далее. В каждой практике есть лидеры и команды по четыре-шесть человек.
Для остальных сотрудников действует другая система мотивации: мы выбираем по результатам работы, закрытым проектам, привлеченным деньгам и динамике вхождения в должность лучшего новичка, который недавно пришел в компанию, одного-двух лучших сотрудников на каждой роли — ресерчер, младший консультант, консультант. Они получают годовую премию.
Три года назад мы столкнулись с тем, что как только ключевые сотрудники выполняли годовые планы, их активность снижалась. Например, в 2022 году была ситуация, когда компания могла завершить проект и получить оплату до конца года. Однако финал перенесли на начало 2023. Мы посмотрели движение по проекту в CRM и поняли, что старший консультант уже достиг установленных ему показателей, поэтому намеренно затянул реализацию проекта — чтобы перенести его в свой план 2023 года.
Поэтому в 2023 мы решились на эксперимент и ввели новую систему мотивации. Официально, с закреплением во внутренних документах, ввели выплату повышенного гонорара после выполнения годового плана для ключевых сотрудников компании — их у нас 40% от всей команды. Закрывать как можно больше за год, за пределами границ плана, становится выгодно.
Как только мы объявили об этом, последовала серия жарких и эмоциональных переговоров. Сотрудники пытались занизить главные показатели, чтобы было легче их достигать. Однако мы подготовились к этому: установили четкую систему грейдов с вилками планов, которые обусловлены результатами предыдущего года, динамикой развития конкретной отрасли и ресурсами на ту или иную практику.
Благодаря этой системе показатели годовых планов для специалистов на одной и той же позиции не могут отличаться больше чем на 20%.
«Мы продолжаем платить премии, несмотря на то, что теряем часть маржи»
Мы продолжим этот эксперимент, несмотря на то, что компания теряет часть маржи. За подобные проекты мы платим сотрудникам больше, чем конкуренты, в нашем бизнесе ФОТ остается основной статьей расходов. Однако мы предпочитаем рассматривать это как вклад в ключевых людей, их мотивацию, что конвертируется в рост бизнес-показателей. Мы пробиваем свои «стеклянные потолки».
Две из шести команд уже в ноябре выполнили свои планы на 2024 год — они сильно улучшили свои прошлогодние показатели и продолжают работать в том же темпе. Кроме того, нововведение стало сильным драйвером для карьерного роста младших сотрудников. А для нас крайне важно, чтобы команда была максимально вовлечена и мотивирована, так как это напрямую влияет на доходы и репутацию компании.
Любой сотрудник порадуется премии, особенно если ее дают за выполнение амбициозной задачи, к которой долго шли. Главное, чтобы эти премии не становились «условными» и не сливались на посиделки с пиццей или что-то в этом духе — в соцсетях про это часто шутят.