Выгорание: мифы, реальность и российские особенности

Сегодня слово «выгорание» звучит буквально отовсюду. Им объясняют всё — от усталости до неожиданного ухода с работы, от нехватки мотивации до желания просто полежать на диване. Особенно часто о выгорании говорят в IT-сфере, превращая его почти в профессиональное клише.

Но что за этим стоит на самом деле? Действительно ли выгорание — это нечто уникальное, свойственное только айтишникам, или мы просто наблюдаем моду на новый термин, в который удобно упаковать любые сложности и стереотипы?

В русском языке слово «выгореть» всегда имело вполне прямое значение: выгорел дом дотла, опустела земля после пожара. Но в последние годы этот термин вышел далеко за пределы своего изначального значения и проник в сферу психологии. Сегодня мы видим его везде — в статьях, блогах, мемах, слышим его от коллег и приписываем себе в моменты усталости.

Если говорить серьезно, используя факты, сам термин «выгорание» пришел к нам из западной психологии, а его массовое использование началось после статьи «Staff Burn-Out» Герберта Фройденбергера (Herbert J. Freudenberger), опубликованной в 1974 году. Врач описал состояние людей, которые буквально теряли силы и мотивацию из-за постоянного стресса и высоких требований на работе. В американскую культуру менеджмента вошли KPI, каждому сотруднику дали конкретную цель, сложилась система, в которой каждая компания должна была ежегодно демонстрировать рост, и как следствие от людей требовали все больших и больших показателей.

Но если в Америке выгорание — это следствие давления амбиций, то в России за этим словом скрывается нечто другое.

Не хочется работать? Возможно, вы нормальны. Один из признаков выгорания звучит почти иронично: «хроническое нежелание выполнять работу». Но разве нежелание работать — это патология? Многие считают это естественным состоянием человека, это инстинкт.

Представьте себе льва, который только что съел антилопу. После насыщенного обеда он, вероятно, не станет махать лапами, пытаясь «продуктивно поработать». Лев, как и любое другое живое существо, возвращается к своему естественному состоянию — состоянию покоя и восстановления.

У человека те же базовые потребности — обеспечение своей жизни, безопасности, питания и других необходимых условий. А после этого наступает период расслабления. Это нормально и естественно.

И вот тут возникает интересная мысль: если следовать формальному определению «выгорания», то выгоревший сотрудник — это просто нормальный человек, который естественным образом устал и хочет остановиться. Выходит, что термин «выгорание» — это искусственная конструкция, приклеиваемая к любому человеку, который решает, что работать сверх меры ему больше не хочется.

Здесь возникает подозрение, что за этим понятием скрывается некий заговор. Коллега замечает снижение мотивации у другого коллеги и говорит: «Ты, наверное, выгорел». Человек соглашается: «Да, наверное, выгорел». И куда он идет? К психологу. А там — целая индустрия поддержки: тебе объясняют, что это болезнь, прописывают таблетки, предлагают коучинг, рекомендуют тренинги. Понятие «выгорание» поддерживает целую экосистему, которая выгодна всем, кроме самого сотрудника.

Выгорание как продукт американской культуры успеха. Термин «выгорание» изначально не имел психологической природы. Его истоки лежат в специфическом типе американского менеджмента, а также культуры успеха, где последний возведен в ранг религии. В США существует устоявшаяся идея, что каждый человек постоянно обязан стремиться к амбициозным вершинам. Если ты врач — стань главврачом, если главврач — стань министром здравоохранения, если ты уже министр здравоохранения — стань министром вселенной! Общество постоянно транслирует посыл: «Того, чего ты достиг, недостаточно». Здесь важен не результат, а сам процесс бесконечного самосовершенствования.

Человек с детства учится быть лучшим в спорте, учёбе, карьере. Эта система эффективно мотивирует, но имеет и обратную сторону: она ставит невыполнимые задачи. Чтобы двигаться вперед, людям регулярно ставят цели, которые заведомо превышают их способности.

Классическое понимание выгорания родилось именно в таких условиях. Оно описывает ситуацию, когда человек устаёт от непрерывной гонки за недостижимым. Дом, карьера, социальный статус — всё становится лишь этапом, за которым сразу следует новый.

Но в какой-то момент человек останавливается и говорит: «Хватит. Я больше не хочу стремиться к следующей цели». Это и есть выгорание — усталость от системы, требующей бесконечного роста.

Азиатское выгорание: другая крайность. Интересно, что позже появился термин «азиатское выгорание», который отражает совершенно иную ситуацию. Если западное выгорание вызвано чрезмерным давлением и завышенными ожиданиями, то в азиатской корпоративной культуре корень проблемы — в абсолютной стабильности и предсказуемости. Азиатская система делает из работника винтик в механизме: он выполняет одну и ту же функцию годами, редко меняет работу или задачи. Это приводит к выгоранию от монотонности. Человеку просто надоедает делать одно и то же десятилетиями — никакой глубокой психологии здесь нет, это естественная реакция.

В Азии существует отдельная проблема, связанная с выгоранием — смерть от переутомления. В Японии она называется кароси, в Китае — голаосы, а в Южной Корее — квароса. Основными причинами становятся инфаркт и инсульт, вызванные стрессом, хроническим переутомлением и даже недоеданием. Это связано с длительным, ненормированным рабочим днем и частыми сверхурочными, от которых в этих странах практически невозможно отказаться.

Эти термины отражают трагическую сторону трудовой культуры региона, где переработки нередко становятся нормой, а поддержка сотрудников оказывается недостаточной.

А как у нас? В России выгорание чаще связано с хаосом в рабочих процессах. Структура и четкие границы обязанностей часто размыты, люди берут на себя задачи, которые выходят за рамки их должностной инструкции (если она еще есть, кстати). Отсюда — неравномерное распределение нагрузки. В некоторых компаниях сотрудники вынуждены работать на износ, особенно в периоды дедлайнов. Вместо спокойного планирования и выполнения задач — качели: либо резкое увеличение количества работы, либо период относительного затишья. Это приводит к физическому и эмоциональному истощению.

Рабочие конфликты и отсутствие обратной связи — еще одна причина выгорания. Если в западной культуре обсуждение ошибок и достижений — обычная практика, то в России такие разговоры нередко превращаются в критику. Сотрудники боятся обсуждать проблемы и воспринимают любую обратную связь как негативную, что снижает мотивацию. Кроме того, влияние оказывает и недостаток признания. Даже при успешной реализации проектов сотрудники часто чувствуют себя недооцененными. Похвала и поощрения от руководства случаются нечасто, что усиливает ощущение бессмысленности усилий.

Переключение контекстов — одна из самых болезненных проблем в российских компаниях. Задачи сменяются так быстро, что сотрудник не успевает сосредоточиться. Это приводит к постоянным отвлечениям, которые мешают завершить начатое и вызывают ощущение хронической усталости. Проекты затягиваются, сроки срываются, а качество выполнения задач падает. Это особенно заметно в командах, где из-за нехватки кадров нагрузка перераспределяется на оставшихся сотрудников, запуская порочный круг: чем больше работы, тем выше риск выгорания у всех участников процесса.

И, конечно, нельзя не упомянуть про бюрократию. Многочисленные согласования, дополнительные проверки и ожидание решения от вышестоящего руководства отнимают время и ресурсы, снижая продуктивность и увеличивая стресс.

Влияние выгорания на рабочие процессы. Выгорание — это не личная проблема каждого отдельного сотрудника, а вызов для всей компании, влияющий на результаты работы. Чаще всего следствием становится снижение производительности. Уставший и эмоционально вымотанный сотрудник работает медленнее, делает больше ошибок, а затем тратит дополнительное время на их устранение.

Снижение инициативности и креативности — еще один скрытый эффект выгорания. Когда человек эмоционально истощен, он теряет интерес к поиску новых идей, старается ограничиться минимальными усилиями и избегает сложных решений.

Долгосрочные последствия — ухудшение репутации компании на рынке труда. Когда сотрудники увольняются из-за выгорания, негативные отзывы начинают циркулировать среди профессионального сообщества. Это затрудняет привлечение новых специалистов, что становится дополнительной проблемой в условиях конкуренции за кадры.

Наконец, выгорание ведет к утрате командного духа. Постоянное чувство усталости и стресса приводит к конфликтам внутри команды, ухудшает коммуникацию и снижает уровень доверия между коллегами. В результате страдает не только работа над проектами, но и атмосфера в компании в целом.

А как «горят» в IT-сфере? Как писал Лев Толстой: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему», так и с выгоранием: в разных сферах оно проявляется по-разному, имеет различные причины и последствия. Я, как директор по развитию в IT-компании, расскажу, как обстоят дела с выгоранием в нашей сфере.

Сравнивать российских специалистов с «азиатскими винтиками» было бы ошибкой. Работа отечественных программистов — это бесконечный поток изменений. Заказчики приходят с новыми требованиями, проекты меняются, задачи требуют гибкости. О монотонности говорить точно не приходится.

Но если спросить программиста о причинах выгорания, он назовет совершенно другие проблемы:

А что на самом деле? На мой взгляд, термин «выгорание» вообще неприменим в российской IT-сфере — ни в классическом западном, ни в азиатском понимании. Российский программист не выгорает от недостижимых целей или рутины. У него просто другой набор раздражителей, и это не делает его ни менее, ни более выгорающим. Мы живем в условиях, где причины усталости совсем иные, и термин «выгорание» здесь теряет свою универсальность. Я бы использовал термин «профессиональная депрессия».

Если говорить о причинах профессиональной депрессии, то для российской IT-сферы она связана не с монотонностью работы или невозможностью достичь целей, а с отсутствием единой системы управления и понятных правил игры.

Во многих российских компаниях практически отсутствует единая корпоративная идеология или стиль управления. Каждая организация живет по своим правилам, обычно неписанным и часто определяющимся по наитию. Можно выделить несколько характерных стилей управления, которые накладываются друг на друга, создавая хаос:

Такая пёстрая картина создает лоскутное одеяло из стилей управления, где сотрудники не понимают, чего ждать от руководства. В одной компании с ними заискивают, в другой — требуют отчетов в 9 утра. Сегодня им все разрешают, дают свободу и гибкость, а завтра требуют соблюдения жёсткого рабочего графика. Этот контраст вызывает у людей ощущение нестабильности. Они не понимают, как вести себя, как общаться с руководством и чего от него ожидать.

В странах, вроде США, существует устоявшаяся модель, которая помогает избежать подобных ситуаций. Все понимают, как должен выглядеть успешный руководитель, как он общается с командой и что делает в критических ситуациях. Это унифицированная система, которую люди принимают и которой следуют.

В России же сотрудники зачастую предоставлены сами себе. Они тратят время и энергию на то, чтобы сначала разобраться в правилах игры, а потом — принять их. Если же они остаются непонятными, это порождает фрустрацию, отчуждение и, в конечном итоге, профессиональную депрессию.

Ещё один немаловажный аспект — айтишники часто ошибаются (а кто не ошибается, конечно, но всё же). В ИТ-сфере одну задачу можно решить разными способами, но кто-то разбирается за час, а кто-то тратит на ту же задачу неделю — разница в продуктивности между средним программистом и топовым может достигать десятков раз.

Но здесь есть нюанс — мало кто понимает, что айтишник ошибся, кроме него самого. Это как дома, когда моешь посуду и случайно разбиваешь чашку. Вроде бы никто и не видит, выкинул в мусор и забыл, но что, если ты постоянно бьёшь чашки при мытье посуды?

Появляются внутренние сомнения: достаточно ли ты хорош? Другие не ошибаются, а я постоянно «косячу». Все это создает благодатную почву для профессиональной депрессии.

Высокие зарплаты добавляют масла в огонь. Деньги, которые специалист не успевает тратить, превращаются в ловушку: «Я отработаю пару лет, а потом буду отдыхать», — думают многие. Но вместо отдыха нужно ещё больше работать и учиться. ИТ-сфера, впрочем, как и многие другие сферы, требует от специалиста постоянного развития. Нужно читать книги, следить за новыми технологиями, обучаться новому.

Это уже не работа — это стиль жизни, где твоё хобби тоже IT. И от компьютера никуда не деться. Программирование сменяется лекциями, лекции сменяются играми. Но все равно — за монитором.

Результат очевиден: нарушение work-life баланса, минимум движения, максимум усталости. А на вопрос, почему ты уходишь с (казалось бы, любимой и классной) работы, простой и удобный ответ: «Выгорел». Правда, что за этим стоит, мало кто задумывается.

Да, профессиональная депрессия — реальность, но есть способы облегчить ситуацию. Конечно, не все переменные в этом уравнении можно изменить. Мы не можем заставить сотрудников гулять больше и есть брокколи. Нельзя искоренить хаос в компаниях или сделать всех менеджеров идеальными. Но есть конкретные шаги, которые работают. И они применимы в любой сфере.

Сначала важно перенести часть обучения с выходных на рабочие будни. Тренинги, мастер-классы, совместный разбор ошибок и кейсов в компании помогают снять нагрузку с личного времени.

Например, мы в Luxms регулярно проводим внутренние образовательные сессии, где сотрудники могут поделиться опытом, обсудить задачи и изучить новые подходы. Такие встречи не только повышают уровень знаний, но и способствуют укреплению командного духа. Это особенно важно в IT, где знания быстро устаревают и постоянное обучение становится необходимостью.

Помимо внутренних сессий, мы организуем выездные тренинги с приглашенными экспертами. Такие мероприятия проводятся 2-3 раза в год и включают развитие как профессиональных навыков, так и софт скиллов. Это помогает взглянуть на свои рабочие задачи с другой стороны, ведь ежедневная рутина — компьютер, офис, стол и всё те же четыре стены — может замкнуть восприятие и снизить креативность.

Выездные мастер-классы не только расширяют горизонты сотрудников, но и позволяют «перезагрузить» мышление, вдохновляя на новые идеи и подходы.

Еще один важный инструмент — наставничество. Если опытный сотрудник тратит 10 минут, чтобы объяснить новичку сложный момент, это экономит дни, а иногда и недели. Компании, которые развивают культуру обмена знаниями, выигрывают на всех уровнях.

Наконец, стоит пересмотреть распределение ролей. Универсальные «фулстеки» чаще сталкиваются с выгоранием, чем специалисты узких направлений. Разделение обязанностей между архитекторами, девопсами, фронтендерами и бэкендерами снижает нагрузку и дает каждому больше возможностей для развития в своей области.

Важную роль играют социальные активности и неформальное общение. В нашей компании сотрудники сами создают инициативы по интересам, которые руководство активно поддерживает. Например, у нас есть Киноклуб, где коллеги вместе смотрят фильмы, читают лекции о режиссёрах и актёрах, обсуждают картины. Это не просто просмотр под попкорн — это и удовольствие, и развитие, и тренировка насмотренности.

Также есть «настольный клуб» для любителей игр, регулярные посиделки после работы и совместные походы на квизы. Эти активности не только помогают снять напряжение после сложного дня, но и формируют атмосферу взаимоподдержки. Они сближают коллег из разных отделов, которые в обычной работе часто не пересекаются. Благодаря таким взаимодействиям даже рабочие вопросы решаются проще — ведь вы уже играли вместе в «Подземелья и драконы» и стали практически боевыми товарищами.

Еще один важный компонент для здорового духа команды — корпоративы. У нас это не только новогоднее празднование, но и летние вылазки на природу, празднование Дня рождения компании. В нашей компании учитываются мнения самих сотрудников: проводим голосование, чтобы понять, чего действительно хочется коллегам. А дальше — реализация идей, которые набрали больше всего голосов. Если мнения разделились, стараемся объединить активности. Например, в этом году удалось совместить лазертаг и квиз — это одновременно возможность подвигаться и сразиться в интеллектуальной битве.

Для сотрудников, которые большую часть времени проводят за компьютером, такие мероприятия особенно важны — это возможность не только размяться, но и погрузиться в атмосферу здорового азарта.

Совместные активности помогают не только разгрузиться, но и узнать друг друга лучше, наладить коммуникацию между отделами и ощутить, что команда — это больше, чем просто рабочие процессы. Такой подход делает корпоративы неотъемлемой частью профилактики профессионального выгорания и поддержания позитивной атмосферы.

И да, выгорание — это клише. Сложно назвать этим словом всё сразу: усталость, скуку, потерю мотивации. Но в контексте IT мы видим, что это не про усталость как таковую. Это про отсутствие ощущения прогресса, поддержки и баланса. И в наших силах — сделать шаги навстречу этому балансу.

Команда, которая строит общение, поддерживает коллег и делит ответственность разумно, способна справляться даже с самыми сложными задачами.